Публикуем отрывок из книги Верна Харди и команды Scaling Up «Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста». Книга вышла в издательстве МИФ.

Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM’s Organic Market, то попросил специалиста по подбору персонала найти финансового гения, который осознавал бы, что бакалейная промышленность по-прежнему способна приносить прибыль. Нэш основал МОМ’s, занимающуюся доставкой продуктов на дом и пересылкой заказов по почте, когда ему было 22 года (в 1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компании опиралась на ее цели — защищать и восстанавливать окружающую среду. В наши дни МОМ’s насчитывает 22 магазина, в которых работают более 1 тыс. сотрудников. Компания планирует сосредоточиться на реализации своей цели. Например, в ее магазинах запрещается продавать воду в пластиковых бутылках. Именно поэтому перед MOM’s стояла задача найти высококвалифицированного финансового директора, который сумел бы проникнуться духом и целями деятельности компании, но при этом обеспечил бы ее полноценную финансовую деятельность.

Джин Браун, в 1997 году основавший компанию CityBin Co. со штаб-квартирой в Голуэе (Ирландия), столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найти готовых работать на мусоровозах людей, а затем удержать их. И хотя аудиторская фирма Deloitte четыре года подряд признавала предприятие одним из лучших по качеству менеджмента в Ирландии и даже наградила премией «Золотой стандарт», Браун как СЕО по-прежнему имел проблемы с привлечением персонала на грязную работу по уборке мусорных баков. Она предъявляет высокие требования к физической форме, а рабочий день начинается очень рано.

Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.

1. Проверяйте кандидатов по четырем критериям

Важно нанять лучших А-игроков, каких только можно найти, на все должности в вашей компании, опираясь на следующие четыре критерия (именно в таком порядке!):

1. стремления — желание добиваться успеха, действовать смело, проявлять стойкость и упорство, учиться и внедрять инновации;
2. ценности — проверка на соответствие культуре — совпадают ли ценности кандидата с вашими основными ценностями;
3. результаты — в конечном счете сможет ли он достичь ваших KPI/результатов;
4. навыки — наименее важны, поскольку большинство профессиональных навыков требует обновления каждые пять лет.

Так вы создадите внутренний импульс и силу, которые будут окупаться в течение многих лет. Вы нанимаете правильных людей, и жизнь прекрасна; вы нанимаете неправильных (неподходящих) людей, и жизнь превращается в кошмар.

2. Отражайте в должностной инструкции не обязанности, а ожидаемые результаты

На основе этих четырех критериев создайте систему сбалансированных показателей (ССП) вместо стандартного описания должности. Подобная система содержит данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных компетенций. Этот инструмент входит в топгрейдинг — методику отбора первоклассных сотрудников, разработанную Брэдом и Джеффом Смартами.

Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов, поскольку при ее применении в 90% случаев на работу нанимают наилучшего кандидата. Обычные поверхностные собеседования, стандартные тесты и анализ поведения кандидатов приносят успех лишь в 25–60% случаев. Если учесть затраты, связанные с неудачным выбором, то усилия по внедрению правильного подхода вполне окупаются.

Первоклассный кандидат, по определению Смартов, — это человек, входящий в 10% наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Это не значит, что придется платить ему гораздо больше, чем может позволить ваш бизнес. Это означает, что нужно привлечь как можно больше высококвалифицированных претендентов, которые хотят получить работу и согласны на предлагаемую оплату (у McDonald’s такие же шансы принять на работу первоклассного работника, как и у Goldman Sachs). Кроме того, нужны эффективные инструменты отбора наилучших сотрудников из пула кандидатов, в том числе ССП должности.

Ключевой элемент ССП должности — несколько специальных количественных показателей, характеризующих результаты, которых потенциальный претендент на должность обязан достичь в течение одного-трех лет работы. Должностная инструкция обычно представляет собой описание должностных обязанностей (например обучение сбытовых агентов, налаживание связей с клиентами), а ССП отражает их результаты (выручка в сумме $8 млн, семь новых клиентов из списка S&P; 500, 100% продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и заключается принципиальное отличие ССП от должностной инструкции (надеемся, вы не тратили время на ее составление).

Перечисление конкретных результатов позволяет непосредственно оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Действительно ли кандидат, с которым вы проводите интервью, способен нарастить выручку от продажи основной линии продуктов с $20 млн до 35 млн в следующие три года? Что в его послужном списке служит тому подтверждением?

Другой ключевой элемент карты — перечень компетенций кандидата, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что наличие таких компетенций гораздо важнее имеющихся у претендента узких профессиональных навыков — при условии, что он способен учиться и развиваться (хотя идеальный вариант — найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и при этом восприимчивого к культурным ценностям компании). В большинстве профессий растущие требования к сотрудникам диктуют непрерывное совершенствование навыков, тогда как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те их не разделяют.

Помимо восприимчивости к корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу является способность выполнять обещания бренда и участвовать в реализации стратегии развития. CityBin Co. ищет уборщиков мусора, которые выполняют обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше веселья».

Ключевые элементы ССП должности — результаты и требования; именно на них основываются рекрутинг, интервьюирование и отбор сотрудников.

3. Играйте в шахматы, а не в шашки

«Хорошие менеджеры играют в шашки, а великие — в шахматы», — утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому». В шашках все фигуры ходят одинаково, в шахматах же каждая ходит по-своему, а игрок должен уметь использовать ее сильные стороны.

Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда «А», в котором наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами объединяются ради борьбы со злом!

Для реализации глобальных амбициозных целей вам тоже потребуется группа специалистов — «шахматных фигур». Наш опыт свидетельствует, что тенденция принимать на работу универсальных специалистов — «шашек» уже не соответствует требованиям современного быстрого и сложного мира. Именно поэтому мы советуем руководителям искать «гениальных сумасшедших» — людей, невероятно талантливых в одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всем остальном. Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите семейному врачу делать вам операцию на сердце». Универсальными могут быть команды, но не отдельные сотрудники. Руководители не всегда осознают этот факт, поэтому традиционные поверхностные собеседования имеют столь высокий процент неудач. Мы склонны брать на работу людей, похожих на нас, а в итоге весь персонал состоит из похожих друг на друга сотрудников, вместо того чтобы отличаться разными талантами, опытом и личностными качествами, необходимыми для плодотворных споров, внедрения инноваций и разнообразия, без которых невозможно развитие бизнеса.

Дэниел Кейбл идет еще дальше и предлагает принимать на работу явно странных людей. В своей книге Change to Strange («Станьте странным»), он отмечает, что «если конкурентоспособность вашей компании основывается на создании вашими людьми чего-то ценного и особенного, то они не могут быть обычными». Именно поэтому, проводя стратегию дифференциации, вы не имеете права придерживаться тех же принципов найма, оплаты труда и кадровой политики, что и они.

4. Предложите сотрудникам существенную сумму за привлечение персонала

Согласно обширному исследованию Джеффа Смарта, посвященному найму А-игроков, лучший источник талантов — рекомендации от ваших сотрудников. Исключение составляет поиск руководителей высшего звена, где следует использовать более широкую сеть экспертов и контактов и/или прибегнуть к услугам хедхантинговой компании.

Чтобы увеличить число рекомендаций от сотрудников, следует предложить достаточно существенный бонус за привлечение персонала — около $5 тыс. вместо $500, которые обычно предлагает средний бизнес. А чтобы стимулировать команду поддерживать новых сотрудников, мы предлагаем выплачивать 10% этого бонуса, если рекомендованный кандидат будет принят на работу; еще 40%, если он проработает в компании шесть месяцев; и оставшиеся 50% — на первую (или вторую) годовщину.

Если привлечение талантов — главное препятствие для вашего роста, CEO должен сделать наем А-игроков приоритетной задачей. В компании ProService на Гавайях CEO Бен Годси является тимлидом одной из команд, ответственных за подбор кандидатов на вакантные должности. И бонусы за рекрутинг — ключевой компонент стратегии компании по стимулированию рекомендаций.

5. Используйте партизанский маркетинг

Лучший источник поиска талантов — рекомендации. Однако это не всегда приносит необходимое количество кандидатов в нужные сроки, поэтому потребуются разумные способы привлечения достаточного количества кандидатов, разделяющих основные ценности корпоративной культуры. Исследования показывают, что для приема на работу первоклассного сотрудника следует рассмотреть не менее 20 претендентов на каждую позицию (от топ-менеджеров до специалистов по работе с клиентами). К сожалению, из-за неизбежного в развивающейся компании стресса многие руководители готовы принять на работу любого кандидата, который просто подает признаки жизни («Вы дышите. Приняты!»).

По этой причине маркетинг играет особую роль в компаниях на этапе масштабирования. Команда, отвечающая за маркетинговую политику, должна обеспечивать постоянный приток в компанию потенциальных сотрудников наряду с притоком потенциальных клиентов, но многие не справляются с подобной задачей. Они ждут, что идеальные кандидаты сами свалятся с неба. Но обычно лучшие претенденты на должность уже трудятся в другом месте, и для его смены им нужен веский повод. А поскольку развивающиеся компании стеснены в средствах, желательно придумывать оригинальные способы привлечения «странных» талантов особого рода в свои ряды.

В первые годы своего существования классическую рекрутинговую кампанию провела компания Google. Перед штаб-квартирой Yahoo («Ловите рыбу там, где она водится») повесили всего один билборд (без упоминания имени компании) со сложной математической задачей. Одна только интрига с его появлением заменила рекламную кампанию стоимостью в миллионы долларов, пока технократы ломали голову над тем, откуда взялся этот билборд. Кроме того, билборд привлек внимание десятков тысяч потенциальных сотрудников.

Решение задачи вело к ряду сайтов, содержащих дополнительные задания. В конце концов в Google признали авторство билборда, заявив: «Создавая Google, мы поняли, что проще найти того, кто сам ищет тебя. Мы искали лучших инженеров в мире. И мы нашли вас».

Подобный партизанский маркетинг доступен любой компании. Австралийская компания Atlassian, занимающаяся разработкой ПО, приняла в штат 15 программистов после того, как рекрутеры объехали пятнадцать европейских городов на автобусе с надписью на борту крупными буквами: «Европа, мы пришли забрать твоих гиков». Это послужило прекрасной и к тому же бесплатной рекламой, поскольку новостные агентства наперебой сообщали о необычном автобусном туре. Хедхантинговая фирма Employment Group из Мичигана пригласила представителей местного делового журнала освещать ежеквартальные встречи, тематически связанные с различными рок-группами. Итогом стали ряд забавных журнальных статей и поданные на рассмотрение компании резюме высококвалифицированных кандидатов. Выделиться на фоне других проще, если вы используете соответствующий вашей корпоративной культуре подход и проявляете оригинальность.

Appletree Answers, как правило, получает 500–600 заявок на каждую открытую вакансию в кол-центре благодаря своей репутации отличного места работы. Располагающаяся в Остине организация Rackspace Hosting, давно внедрившая принципы Рокфеллера, в 2013 году получила 52 тыс. заявок на 569 открытых вакансий, многократно превзойдя рекомендуемое соотношение 20:1, — опять-таки благодаря безупречной репутации. Rackspace пять раз попадала в рейтинг Fortune «100 лучших компаний для работы».

Даже с учетом рекордно низкого процента студентов из ожидаемого выпуска 2026 года, зачисленных в Гарвардский университет от общего числа подавших заявки (3,19% — 1954 принятые заявки из 61 220), подсчитано, что получить работу в Rackspace сложнее, чем поступить в любой престижный вуз Лиги плюща!

Попадание в рейтинг лучших мест работы даже на региональном или городском уровне свидетельствует о привлекательности компании, и это увеличивает число заявок на имеющиеся вакансии. Книга, написанная СЕО, регулярная колонка в местном деловом журнале, популярный блог и/или посты на LinkedIn Influencer — все это замечательные маркетинговые инструменты, позволяющие заинтересовать потенциальных сотрудников и привлечь внимание в своей отрасли.

CityBin Co. под руководством Джина Брауна получила несколько подобных наград и пользовалась широкой популярностью в своем регионе, однако СЕО все же пришлось проявить креативность в изобретении способа привлечь людей к работе на своих мусоровозах. Выслушав выступление автора Change to Strange Дэна Кейбла на съезде сообщества Young Presidents’ Organization в Лондонской школе бизнеса, Браун задался двумя вопросами:

1. Как мы можем привлечь первоклассных сотрудников и выделиться на фоне конкурентов, если используем те же методы найма на работу, что и они?
2. Какие качества мы хотели бы видеть в идеальном сотруднике, о которых не упоминают или не придают им значения конкуренты?

Дифференцировать компанию по уборке мусора — сложная задача ввиду специфики работы. Ведь работающие на мусоровозах сотрудники могут как создать позитивный пользовательский опыт, так и разрушить его. Однако вскоре после лекции Кейбла произошло нечто «странное». Молодой человек по имени Гэри Мэноуг решил устроиться уборщиком мусора, поскольку, во-первых, рассматривал работу как возможность спортивных тренировок, за которые получал бы деньги; и, во-вторых, его устраивало раннее время начала и окончания работы. Гэри был многообещающим кикбоксером и планировал побороться за титул чемпиона мира. Ему требовалось тренироваться как можно больше. В декабре 2013 года Гэри стал чемпионом мира по кикбоксингу в полусреднем весе. В интервью, взятом Galway Advertiser перед финальным боем, было сказано: «Это первый бой Мэноуга из семи раундов, и он готовился к нему, упорно тренируясь, включая утренние восьмикилометровые пробежки, занятия в спортзале по вечерам, а днем работая в CityBin Co. «Уборка мусорных баков тоже помогает держать себя в форме», — говорит он».

Именно так поступил суперчемпион мира по кикбоксингу в полусреднем весе Гэри Мэноуг. Он присоединился к команде The CityBin Co, чтобы поддерживать график тренировок.

Воспользовавшись этой случайно возникшей ситуацией, The CityBin ориентировала свою рекрутинговую кампанию на безработных молодых людей (в Ирландии их предостаточно), увлекающихся фитнесом, со слоганом «Хотели бы вы получать деньги за тренировки?». Компания начала размещать объявления о вакансиях в местных тренажерных залах, и со временем слухи сделали свое дело. Устраивавшиеся на работу парни воспринимали ее иначе, чем типичные молодые люди, рассылающие резюме в поисках работы.

Подобно MOM’s и The CityBin, многие растущие компании понимают, что для выполнения своих задач им необходимо привлекать правильных людей. Но во многих отраслях эти люди не сидят в ожидании ваших вакансий. И простого размещения объявлений недостаточно. Ключ к успеху — который осознали Нэш, Браун и многие другие — в правильно выбранной стратегии поиска кандидатур, отражающей основы и цели вашей компании, и в использовании навыков маркетинга для привлечения талантливых потенциальных сотрудников.

6. Найдите «рыбные места» для поиска талантов

Майкл Делл нанимал сотрудников компании Kodak, попавших под сокращение, на многие должности в своей первой команде, а позже обратился в Школу менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института (инженеры со степенью MBA) для поиска лидеров, необходимых ему для управления своими фабриками. Это были два его постоянных «рыбных места» для поиска талантов. А какие «рыбные места» используете вы?

Избегайте рекрутинга из своей отрасли. Переманивание кадров у конкурентов означает, что вам придется не только обучать новых сотрудников, но и сначала отучать их от прежних методов работы. И вы, вероятно, не сможете платить им намного больше, чем они зарабатывали, если вы работаете в той же отрасли.

Один из клиентов, занимающийся розничной продажей ковров, обратился к похожей (но другой) отрасли — розничной торговле обувью — для поиска лучших продавцов. Их навыки продаж в розничной торговле отлично пригодились, и при этом они не имели никаких предубеждений относительно того, как продавать ковры. А поскольку они могли зарабатывать в два раза больше, продавая ковры, чем обувь, они с энтузиазмом принялись за работу.

Другой клиент обнаружил, что на спортивном факультете в его альма-матер есть отдел по трудоустройству. Учитывая, что первым требованием при приеме на работу является «стремление», эти студенты-спортсмены уже продемонстрировали свое желание учиться, играть в команде и не сдаваться перед лицом поражения.

Как только вы начнете успешно набирать сотрудников из одного источника (смежная отрасль, организация, университет и т.д.), эти сотрудники помогут вам привлечь других кандидатов из того же источника, создавая тем самым позитивный, а не порочный цикл рекрутинга.

7. Используйте методику топгрейдинга

Когда наконец удается привлечь много квалифицированных претендентов на должность, что существенно увеличивает ваши шансы найти первоклассных сотрудников, на первый план выходит надежный метод их оценки (просто полагаться на интуицию недопустимо), чтобы сократить количество кандидатов с 20 до 10, затем до трех, а в итоге выбрать лучшего, способного выполнить показатели ССП должности на 150%.

Онлайн-анкета MOM’s содержит вопросы наподобие «Какими компаниями вы восхищаетесь?», позволяющие понять систему ценностей претендентов. «Благодаря этому мы узнаем, что для них важно», — говорит Нэш. Кроме того, компания спрашивает, почему их интересует работа именно у них. «Некоторые отвечают, что хотят работать в MOM’s, поскольку компания функционирует в процветающей отрасли. Они хотят стабильной работы и заработка. Это нормальный подход, но он не связан с нашими ценностями».

Подобные вопросы, наряду с различными онлайн-тестами, которые мы рекомендуем использовать, включая широкий спектр тестов при приеме на работу от консалтинговой компании Assess Systems и неприбыльного консорциума OMG, помогут сократить длинный список претендентов до десяти или пяти человек.

Далее приходит время для интервью. Мы рекомендуем использовать методику топгрейдинга. Чтобы узнать больше об этом методе, ознакомьтесь с книгами Who: The А Method for Hiring («Кто: метод найма сотрудников») Джеффа Смарта и Рэнди Стрита и Topgrading: The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance («Топгрейдинг: эффективный метод найма и продвижения, который помогает компании добиваться выдающихся результатов») Бредфорда Смарта. Мы также рекомендуем, чтобы в компаниях, регулярно нанимающих сотрудников, хотя бы один человек стал сертифицированным экспертом-практиком, пройдя онлайн-курс на сайте scalingup.com, включающий несколько часов видеоинструкций от Брэда Смарта, общение с другими практиками и индивидуальный коучинг с одним из сертифицированных тренеров Смарта.

Методология топгрейдинга начинается с предварительного снэпшота* (от англ. snapshot — мгновенный, моментальный снимок), SaaS-предложения от топгрейдинга. Всех кандидатов можно легко направить на этот онлайн-инструмент, где за десять минут каждый делится подробной информацией о своих последних двух местах работы. Затем PSSS предоставляет вам визуальный «снимок» кандидата и помогает выбрать, с кем провести собеседование.

Ниша Мур, директор по персоналу компании Automation X, отмечает: «Используя PreScreen Snapshot, я экономлю около 16 часов на каждой открытой вакансии и получаю гораздо больше кандидатов».

Далее топгрейдинг включает в себя предварительное собеседование, позволяющее сократить список претендентов с десяти до трех кандидатур. Собеседование опирается на пять ключевых вопросов. Оно может использоваться для приема на любую должность и занимает 30–45 минут телефонной беседы или встречи.

Когда список кандидатур сокращен до трех человек, наступает время хронологического всестороннего структурного собеседования (CIDS) — 3–4-часовой беседы, в ходе которой обсуждается весь предыдущий опыт работы кандидата, чтобы определить особенности поведения и результативность труда, которые, скорее всего, проявятся и на новом рабочем месте. При приеме на работу помните, что прошлые результаты определяют будущие достижения.

Длительное собеседование обладает рядом преимуществ:

• Первоклассные сотрудники предпочитают тщательный процесс отбора, избегая компаний, в которых слишком легкие условия приема на работу.
• Даже многократно проходившие собеседование сотрудники не могут скрывать свои истинные чувства несколько часов подряд.
• Тот, кто изначально испытывал дискомфорт, напротив, сможет раскрыться.
• Да и какое значение имеют три-четыре часа по сравнению с тысячей часов головной боли в случае неверного выбора кандидата?

Хотя методика топгрейдинга первоначально разрабатывалась для найма топ-менеджеров в General Electric, она применима на всех уровнях. Speed Wire, компания со штаб-квартирой в Лонг-Айленде, занимающаяся прокладкой кабелей, увеличила свой персонал с 25 до 325 сотрудников (главным образом техников) в течение года, используя топгрейдинг и принимая на работу только первоклассных специалистов. Основатель предприятия Кевин Доннелли (сейчас компания называется MasTec) был поражен результатами. «Мы поверить не можем, насколько квалифицированных сотрудников удалось подобрать. Без топгрейдинга мы не смогли бы такого добиться», — говорит он.

В MOM’s сам Нэш проводит трех-четырехчасовые собеседования с претендентами на ключевые позиции, например на должность финансового директора, когда была назначена Келли Молер, а в это время менеджеры компании проводят более короткие собеседования с другими сотрудниками. «Это самый эффективный метод, с которым я когда-либо сталкивался», — говорит Нэш. Компания изучает всю историю работы кандидата и интересуется, кто был его непосредственным начальником — включая просьбу произнести его имя по буквам, — чтобы дать понять, что серьезно относится к проверке отзывов с предыдущих мест работы. Типичный вопрос звучит так: «А что скажет такой-то о вашей работе?» «Действует как сыворотка правды», — утверждает Нэш. (Этот прием топгрейдинга называется «Угроза проверки отзывов» (TORC — Threat of Reference Check), и он действительно работает!) Интервьюеры просят кандидата обсудить опыт работы с непростым по характеру начальником или ситуацию, когда о нем кто-либо плохо отозвался. Как заявляет Нэш: «Мы ищем людей, способных говорить откровенно и честно».

8. Отдавайте предпочтение кандидатам, которые «смеются над вашими шутками»

Как подчеркивалось ранее, MOM’s в ходе собеседования придавала огромное значение своим ценностям. Нэш полагает, что люди, умевшие зарабатывать деньги в подростковом возрасте, лучше организованы, поэтому в число задаваемых вопросов могли входить такие: «На что вы тратили деньги, будучи подростком? Где вы их брали?» (Совет будущим кандидатам на должность в MOM’s: вы не впечатлите интервьюеров, ответив, что родители давали вам 100 долларов в неделю на карманные расходы.) Кроме того, интервьюер может спросить: «Обсуждаете ли вы религию и политику с другими людьми? Когда вы в последний раз спорили на эту тему? С кем? О чем именно? Чем все закончилось?» «Если на последний вопрос кандидат ответит: «Я перестал уважать этого человека», — мы поймем, что он не открыт для новых идей», — говорит Нэш.

Проверка соответствия корпоративной культуре во время собеседования может проводиться различными способами. Например, если люди не понимают смысла постоянно отпускаемых шуток, они не подойдут для работы в авиакомпании Southwest Airlines. В коммерческом банке Commerce Bank в первую очередь смотрят на то, улыбается ли человек в ожидании собеседования. При приеме на работу в онлайн-магазин одежды Zappos административные помощники всегда принимают участие в собеседовании, даже потенциальных руководителей. Если кандидата на должность раздражает, что его расспрашивают сотрудники уровнем ниже, ему, скорее всего, не хватает одной из основных ценностей Zappos — скромности.

9. Проводите «тест-драйв» даже для топ-менеджеров

Хотя это не всегда возможно, но наилучший способ выбрать верную кандидатуру — позволить претендентам на должность несколько недель поработать в компании. Фирмы по временному трудоустройству популярны среди компаний, нанимающих сотрудников на должности, связанные с обслуживанием клиентов, именно потому, что позволяют своего рода «тест-драйв». Принимая на работу лидеров, можно сначала приглашать их в качестве консультантов по вечерам. Основатели Google назначили Эрика Шмидта председателем совета директоров за четыре месяца до назначения его СЕО.

Zappos требует, чтобы все претенденты, независимо от должности (топ-менеджер, программист, маркетолог), прошли четырехнедельный тренинг, включающий работу в кол-центре с клиентами. Во время испытательного периода они предлагают новичкам бонус в $3 тыс. (не считая зарплаты за месяц) в случае их ухода тем самым компания гарантирует себе, что в итоге останутся те, кто действительно хочет работать в Zappos. Поглотив Zappos, компания Amazon внедрила похожую систему для сотрудников фулфилмент-центра, назвав ее «Плата за уход». Если сотрудник увольняется в первый год, сумма составляет $2 тыс. Каждый год она увеличивается на тысячу долларов, пока не достигнет $5 тыс. Как писал акционерам бывший СЕО Amazon Джефф Безос в 2014 году, идея заключается в том, чтобы «дать людям возможность подумать, чего они хотят на самом деле. Если сотрудник остается в компании, где ему не нравится, в долгосрочной перспективе это плохо сказывается либо на нем, либо на компании».