Ознакомительный отрывок из книги Дмитрия Грица и Дмитрия Кибкало «Совладельцы: как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным» предоставлен издательством «Бомбора»

Самый главный вопрос бизнес-партнерства — кто принимает решения. Чаще всего встречаются две крайности:

1. «У нас нет главных» или «у нас все главные» — все решения принимаются полным составом партнеров — это утопия.

2. По всем вопросам решение принимает только один из партнеров. Это автократия. Оба этих варианта мало помогают бизнесу.

В первом из них бизнес будет развиваться слишком медленно. Только представьте, сколько решений необходимо принимать ежедневно: от рекламы в социальных сетях до необходимости аренды нового помещения. Если по каждому вопросу собирать всех партнеров и добиваться согласования и консенсуса, на это и будет уходить львиная доля сил и времени партнеров. А развиваться когда?

Во втором случае, когда все решения принимает только один совладелец, это попросту не партнерство. Стоит подумать, а есть ли смысл в таком союзе. Для чего строить совместный бизнес, чтобы рулил им «от и до» кто-то один. Возможно, выгоднее остаться одному и нанять сотрудников. Тогда и дивиденды не надо будет делить ни с кем.

Необходимо искать схему, которая позволит принимать решения и при этом не будет мешать развитию и эффективности бизнеса. Наш совет: для разделения полномочий исходите из зоны ответственности каждого партнера. Закрепите принцип: за кем зона ответственности, тот в ней главный. У этого принципа будут исключения, о которых расскажем подробнее.

Если партнер выбрал зону ответственности и с ней согласились другие совладельцы, значит, они готовы выдать ему полномочия в этой сфере и ждут определенных результатов. Тогда логично, что и решения по своей зоне ответственности этот партнер принимает самостоятельно, иначе как он сможет обеспечить хоть какой-то результат от своей работы.

Если вы определили компаньона ответственным за, например, продажи продукции компании, тогда решение о найме персонала в свой отдел тоже принимать ему. При этом есть чувствительные зоны ответственности, где принимать решения хотят сразу несколько партнеров. Такое тоже бывает, но это должны быть скорее особые случаи, и тут можно решать коллегиально, договариваясь.

Как принимать решения

Прежде чем разбираться в том, как принимать решения, нужно уделить внимание важному моменту. Вы должны четко понимать степень заинтересованности каждого партнера в конкретном вопросе или целой зоне ответственности. Лучше всего разбить процесс на этапы.

Первый этап. Сначала стоит определиться, в какой степени каждый из совладельцев хотел бы принимать участие в решениях по каждой из зон ответственности. А также в отдельных вопросах конкретной зоны ответственности.

Допустим, один из партнеров, отвечающий за продажи, может нанимать в свой отдел кого посчитает нужным, но кандидаты на должность с зарплатой от 500 тыс. руб. должны быть согласованы всеми партнерами. Чтобы вы ничего не упустили, мы привели вам наш авторский инструмент — матрицу полномочий и информирования — таблицу, которую удобно использовать на этом этапе.

Вам следует заполнить ее вместе со своими партнерами. Все просто: определяем конкретный вопрос из чужой зоны ответственности и спрашиваем себя: какую степень своей вовлеченности в решении я вижу? Допустите, что в своей зоне ответственности каждый партнер принимает решение сам (I) по умолчанию, если никто не захотел принимать какое-то участие. После заполнения всех важных вопросов обсуждаем каждый и формируем систему принятия решений в вашем партнерстве.

Возможно, обсуждение займет много времени или зайдет в тупик, это тоже нормально. Вы должны помнить: каждый партнер подходит к делу добросовестно, и в основе его мнений лежит реальный опыт, как позитивный, так и негативный. А потому будьте терпеливы друг к другу.

К примеру, один из совладельцев просит согласовывать все затраты, даже на бумажные полотенца. Это может показаться как минимум странным. Но если расспросить его о причинах, то легко может выясниться, что в прошлом бизнесе заведующий хозяйственной частью купил себе машину с откатов за туалетную бумагу и прочие подобные расходы. Повторения подобного опыта вашему партнеру не хочется, а потому он и просит вас согласовывать с ним все траты, даже самые мелкие. Это может быть временным решением, и ваш партнер может изменить свое отношение к доверию в этих вопросах, когда убедится в собственной безопасности. Тогда вам нужно будет скорректировать вашу матрицу полномочий и информирования. Базовое правило. Вам необходимо определить как можно больше вопросов, где финальное решение будет принимать один партнер. Любой, но один. Поставить по всем вопросам II всем партнерам означает: «Мы совместно будем принимать все решения». Это легкий, но дорогой, долгий и нереалистичный способ принятия решений. Поэтому нужно минимизировать количество вопросов, которые принимаются совместно. Старайтесь даже по важным вопросам искать комбинацию «один партнер — I, а все остальные — III». Тогда партнеры должны будут глубоко обсудить этот вопрос, но финальное решение будет принимать только один из них.

Второй этап. Теперь у нас на руках есть списки каждого из совладельцев с вопросами, в которых они готовы принимать решения или хотят быть информированными. Отлично. Теперь давайте разберемся с вопросами, находящимися на стыке уже обозначенных.

Например, вопрос «выпускать ли новый продукт» перекликается с зоной «разработки продукта» и «маркетинга». Может показаться, будто такие случаи удобнее всего передавать на коллегиальное решение, но есть лучший вариант.

На любом этапе развития бизнеса должен быть человек, отвечающий за финансовый результат всей компании, а не отдельного направления. Он связывает все процессы и стремится увеличить прибыль компании. Обычно это задача СЕО, то есть генерального директора. Тут важно не назначить формального и номинального гендиректора, не сильно задумываясь, а вдумчиво проанализировать кандидатуры и принять решение, кто будет отвечать за компанию целиком. CEO может стать один из совладельцев, действующий сотрудник компании путем повышения в должности или топ-менеджер со стороны. В том случае, когда на эту роль претендуют несколько партнеров, можно договориться на срочность полномочий. Так каждый сможет поработать на должности генерального директора год или два. Но одновременно на посту CEO должен быть только один человек, отвечающий за общий финансовый результат.

Именно он будет принимать решения на стыке зон ответственности или областей экспертности нескольких бизнес-партнеров.

Третий этап. Теперь переходим к той группе вопросов из таблицы, в которой хотят принимать решение несколько партнеров. Это вопросы, по которым хотя бы у двоих совладельцев стоит II. По нашему опыту, это вопросы верхних уровней, касающиеся долгосрочных целей компании, больших сделок и трансформационных изменений, а также владения долями — к примеру, привлечение инвестора или нового партнера в компанию. Если у вас таких вопросов оказалось слишком много, убедитесь, что вы достаточно хорошо проработали первый этап. Возможно, компаньоны хотят охватить как можно больше вопросов из чужих зон ответственности из-за личных опасений или переживаний — тогда нужно просто аккуратно, со временем, качеством своих решений снимать опасения и переживания своих партнеров.

Хорошо, вы выделили вопросы для совместных решений. Теперь самое время обсудить, сколько требуется голосов, чтобы решение считалось принятым. Чаще всего на этот вопрос следует ответ: большинство. И вроде бы кажется, будто вариант логичный и подходит лучше всего, но это не так. Давайте разберемся почему.

Если спросить у предпринимателей: «В каком бизнесе легче принимать решения — где два партнера или где три?» — ответом будет: «Где три». Почему? Как будто с тремя легче определить большинство. Но здесь есть подвох.

Смоделируем такую ситуацию. Вы состоите в партнерстве, где принимать решения могут три человека. Вы считаете, что на вашей стороне экспертность и здравые аргументы, но оба ваших компаньона отказываются принимать вашу сторону. Как вы себя почувствуете? По опыту партнерских сессий первая реакция будет: «Вы что, сговорились?». Неприятно.

Но негативные эмоции — это только половина беды. Предположим, один из партнеров вас поддержал, и вы чувствуете себя прекрасно. Третий партнер против, но решение принято большинством голосов. Казалось бы, все хорошо. Однако мало принять решение — его же еще необходимо реализовать. А для реализации у вас осталось не 100%, а только 66,6% усилий, потому что несогласный партнер не будет прикладывать сверхусилия ради идеи, в которую сам не верит. Напротив. Если мешать не будет, то с ожиданием смотреть, «как у них это получится», — уж точно.

На малых числах в бизнесе демократический инструмент голосования работает плохо. Со временем он подталкивает партнеров к подковерным играм и созданию коалиций в партнерстве. И это пагубно влияет на энергию взаимодействия совладельцев бизнеса. Мы предлагаем общие вопросы решать через консенсус: решение должно быть единогласным. Даже необязательно прямо «единогласным» — в крайнем случае кто-то может воздержаться, — но важно, чтобы никто не был против. Тогда вам не нужно будет преодолевать сопротивление. Совместное принятие решений будет порождать споры и разногласия. И, честно говоря, это естественно. Было бы странно, если бы совершенно разные люди — и неважно, два или больше, — не придерживались разных точек зрения. Но в этом есть и одна из сильных сторон партнерства: разные люди смотрят на одну и ту же проблему или вопрос шире.

Что делать, если договориться не получается?

Может быть и такое. Порой партнеры спорят часами, но убедить друг друга не получается. На подобные случаи советуем заранее придумать план действий. Есть несколько вариантов, о чем можно договориться, помимо главного метода работы с разногласиями.

Выделять лимит на тестирование всех гипотез. Такое решение подходит, когда вопрос не слишком дорогостоящий и на тестирование не уйдет уйма времени и денег. В таких ситуациях можно выделить бюджет на эксперименты, обсудить предполагаемые результаты и метрики и, собственно, приступать к тестам. Главное — не заиграться и заранее договориться о том, что будет считаться положительным и отрицательным результатами для каждого из партнеров.

Обращаться за дополнительной экспертностью. Тут есть опасность снять с себя ответственность за финальное решение и в результате получить совсем не то, что было нужно. Стороннему человеку может быть сложно вот так сразу вникнуть в специфику бизнеса. И не забывайте: он не рискует ни своими деньгами, ни другими ресурсами, а потому его решение может быть недостаточно взвешенным и оптимальным. И опять же могут начаться подковерные игры, когда тот совладелец, кто рассказывает суть проблемы внешнему эксперту, начинает как бы убеждать его в своей правоте, вступая с внешним экспертом в коалицию, а это плохо влияет на отношения в партнерстве. Мы, безусловно, советуем обращаться за внешней экспертностью, обогащать картину мира, но при этом договариваться с партнером, что окончательное решение вы с ним сохраняете за собой. Причем обсуждать его нужно, пока совладельцы не придут к единому мнению и никто не будет против.

Приглашать медиатора. Медиатор помогает вам самим найти решение, приемлемое для всех. Что важно понимать: медиатор — скорее всего, не эксперт в области предмета спора. Он формирует повестку, помогает отделить факты от интерпретаций, организует пространство переговоров, помогает вести переговоры по повестке и не отклоняться, но знание фактуры по-прежнему остается за вами. А потому и решение тоже.

Давать принять решение какому-либо из партнеров под его ответственность. Тут необходимо подчеркнуть, что в данном случае «принять решение» — значит еще и «взять на себя всю меру ответственности перед остальными партнерами».

Если два совладельца не могут договориться, то возможно решение, когда первый говорит второму: «Давай я буду рулить. И я тебе обещаю минимум 5 млн рублей дивидендов в год. Причем — гарантирую на ближайшие три года — выплачу их, независимо от результата компании, но буду стараться сделать больше». В таком случае передача принятия решений первому партнеру означает его ответственность в этом вопросе и выражается в его готовности поставить второму партнеру некую «несгораемую сумму» дивидендов для обеспечения спокойствия.

Установить очередность, кто принимает финальное решение. Схема такая: вы с партнером договариваетесь, что каждый из вас «главный» по очереди. Например, в первое попавшееся разногласие ваш партнер имеет решающий голос, а в следующее итог разногласия определяете вы. Дальше снова он, а потом опять вы. Нам кажется эта схема не слишком эффективной с точки зрения пользы для бизнеса, но мы несколько раз встречали такие договоренности у партнеров, а значит, о ней стоит упомянуть. Выбирать случайным образом. Да-да, мы вполне серьезно предлагаем рассмотреть и такой вариант. К нему можно прибегать не сразу, а, возможно, после двух-трех безрезультатных попыток договориться. Можно использовать монетку, короткую спичку, генератор случайных чисел — да что угодно.

Следование правилам принятия решений помогает партнерству быть устойчивым. Попробуйте использовать наши рекомендации в процессе обсуждения, особенно если прямо сейчас у вас с партнерами отличное взаимопонимание. Это поможет вашему бизнесу сегодня и в будущем.