Почему компании не готовы менять стратегии. Даже если они провальные
Провалы Kodak, Polaroid и Yahoo! известны всем, но они не уникальны. Многие компании, чьи истории остаются в тени, совершают те же ошибки. Почему бизнес не видит кризиса и что делать, знает Владимир Коровкин (Московская школа управления «Сколково»)
Фото: China Photos / Getty Images
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
«Суперпровалы»: чему на самом деле не стоит учиться
В бизнес-литературе много историй о крупных мировых компаниях, вроде Kodak, Polaroid или Yahoo! , которые в свое время упустили кардинальные изменения рынка и из-за этого потеряли свое лидерство. Однако кейсы такого рода достаточно редки и на них мало чему можно реально научиться.
Главная их беда — они всегда понимаются задним умом. Как ни странно, не только компания, идущая по направлению к гибели, обычно не знает об этом, этим знанием не обладают и все сопричастные: акционеры, аналитики, консультанты и т.д. Были и обратные примеры: вопреки мнениям аналитиков и стратегов, предрекавших конец той или иной компании или целой индустрии, они благополучно живут и развиваются (мой любимый пример — Netflix в 2010 г.).
Слабые сигналы — и почему их почти невозможно уловить
Единственный урок, который предлагают учебники по стратегическому менеджменту: будьте внимательны к слабым сигналам. Однако слабые сигналы потому и слабые, что их очень сложно уловить и однозначно интерпретировать. Очень может быть, что где-то прямо сейчас зреет еще один кейс стратегического провала, который войдет через двадцать лет в учебники менеджмента. Но сейчас никто этого не замечает — и не потому, что мы все особо «близоруки», а просто потому, что в бизнесе всегда есть огромное количество разнородной и противоречивой информации.
«Стратегический тупик» — это очень распространенное состояние бизнеса на стадии перехода из среднего в крупный. Он возникает, когда амбиции владельцев или менеджеров начинают кардинально расходиться со сложившимся «обычным» течением дел. Само по себе это расхождение необходимо для роста, без него бизнес будет маленькой «лавочкой», возможно, дающей комфортный дивидендный поток, но лишенной стратегического будущего. Что, к слову, тоже нормально, именно так поступали старейшие в мире компании — японские отели Nishiyama Onsen Keiunkan (основан в 705 г.), Koman (717 г.) и Hōshi Ryokan (718 г.) или австрийский ресторан St. Peter Stifts Kulinarium (803 г.), прожившие более тысячи лет в том же режиме малого бизнеса, в каком они были основаны. Безамбициозность может быть стратегией долгосрочного выживания, но никак не звездного успеха.
«Стратегический тупик»: когда амбиции расходятся с реальностью
Хотя мы часто произносим фразу «Ничего личного, просто бизнес», на самом деле за каждым бизнесом стоит психология. Вопреки распространенному мнению, очень в редких (если вообще существующих) случаях бизнес является просто способом заработать максимум денег. Почти всегда за ним стоит какая-то личная программа или набор таких программ, если бизнес-решения принимают несколько человек. «Стратегический тупик» в бизнесе во многом напоминает кризис среднего возраста в жизни: вроде все хорошо, достигнут определенный уровень, но то, что раньше давало внутренний драйв, превратилось в рутину, и возникает жажда чего-то нового. Эта жажда запускает процесс трансформации, который может как вывести на новый уровень, так и разрушить уже достигнутое.
В трансформационные моменты компания — как и человек — очень уязвимы к внешним шокам. Известный в начале 2000‑х годов российский рекламный холдинг стремительно рос и в какой-то момент даже готовился к IPO с целью выйти на выручку в $1 млрд. Менеджерская команда в целом работала в атмосфере взаимного уважения и поддержки, нормой было «делиться» клиентами и организовывать большие проектные команды из разных подразделений. Однако грянул кризис 2008 года. Он не принес финансовой катастрофы для компании, но эпоха бурного и радостного роста сменилась периодом затягивания поясов.
Разрушительный эффект кризиса состоял в изменении корпоративной морали. Директора подразделений должны были выполнять амбициозные финансовые задачи и не могли себе позволить щедро делиться с коллегами клиентскими бюджетами. Каждый стал оберегать «свою» клиентскую базу и неохотно идти на вовлечение смежников, даже если те давали большую эффективность для клиента или более высокую маржинальность для холдинга в целом. Однако амбиции акционеров не поменялись, холдинг по-прежнему расширялся. Старая команда размывалась новыми людьми, которые приносили свое понимание правил общей игры. В определенный момент возник конфликт между совладельцами, CEO холдинга был вынужден оставить свой пост. С тех пор компания существенно уменьшилась в размере, вполне уверенно чувствует себя на рынке, но предельно далека от амбиций двадцатилетней давности.
Еще один пример из российского бизнеса — компания, когда-то один из мировых лидеров в машинном переводе. В начале 2010-х ее продукт постепенно завоевывал глобальный рынок, компания открывала офисы и заключала партнерства в новых странах, что требовало все более сложной работы над словарями, к которым добавлялись достаточно экзотические языки. Но на горизонте уже появился построенный по совершенно иным принципам перевод от Google — существенно менее качественный, зато бесплатный. К концу 2010-х стало ясно, что рынок для платных систем машинного перевода практически исчез — тщательную работу над текстом (например юридическим, где важна буквально каждая запятая) все равно делали люди, а для того, чтобы как-то перевести на десятки языков описание товара на Ali Express, вполне хватало возможностей бесплатных сервисов. Компании пришлось существенно уменьшиться в масштабе и сосредоточиться на других рыночных нишах. Инвестиции, сделанные в машинный перевод на протяжении почти тридцати лет, оказались потеряны.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
:::o:{p=""}
:::
Что делать, если бизнес в стратегическом тупике: 5 шагов
Как и в жизни, тут не может быть однозначных правил, но можно дать несколько важных рекомендаций.
1. Осознайте ситуацию — максимально глубоко и честно
Нас почему-то приучили стесняться своей человеческой сути: учебники менеджмента предполагают, что руководитель должен стремиться работать в режиме эффективной вычислительной машины. Это крайне вредная установка. Вы не сможете в конечном итоге избавиться от своей психологии, но всякая попытка это сделать будет ухудшать ваше психологическое благополучие. Главный вопрос, на который вам надо найти ответ: бизнесу объективно нужно какое-то кардинальное развитие или это просто ваше личное стремление? Ответ на этот вопрос существенным образом повлияет на вашу стратегию работы с партнерами и коллегами.
2. Присоедините людей к вашему видению
Это звучит абсолютной банальностью, но в поразительно большом количестве случаев руководитель, затеявший трансформацию, довольствуется просто отсутствием возражений, принимая его за искреннее согласие. В данном случае молчание — почти всегда знак несогласия. Слушайте возражения и реагируйте на них. Не стесняйтесь сказать «Ребята, мне это нужно, вероятно, это будет интересно, кто со мной?» Да, положа руку на сердце вы сами не уверены в правильности затеянного, и всякое мнение «против» для вас психологически тяжело. Но оно же — повод еще раз задуматься о соотношении рисков и возможностей. В конце концов, вы же не хотите остаться у разбитого корыта только потому, что отмахивались от очевидных возражений?
3. Создайте мысленно предельно искреннюю карту рисков:
- Сколько времени ваша компания будет пребывать в неустойчивом и уязвимом состоянии трансформации?
- Что может произойти за это время? Какие рыночные и внерыночные события потребуют немедленного реагирования и поставят трансформационный проект под угрозу?
- Кого из близких партнеров и коллег вы с высокой вероятностью потеряете? Что и кто уйдет вместе с ними — клиенты, компетенции, просто часть корпоративной культуры и общего энтузиазма в компании? Сможете ли вы их заменить — или вам придется взять на себя их работу?
- Если вы планируете тем или иным образом привлечь в компанию много новых людей — смогут ли они стать ее частью или создадут свою культуру?
- Что вы сможете сделать, чтобы эта культура была комфортной вам лично и тем, кто прошел с вами долгий путь становления бизнеса?
4. Не торопитесь начинать
Поспешные решения в изменении бизнеса (как и жизни) редко ведут к успеху. Работайте по первым трем пунктам до тех пор, пока вы не будете уверены, что действительно готовы к риску. Обсуждайте свои мысли — полезно найти надежного внешнего советника, — только будьте уверены, что он готов к жесткой критике ваших идей и не станет поддакивать просто из желания быть с вами в хороших отношениях.
5. Начав трансформацию, постарайтесь не сжигать мосты
Всегда имейте в голове «план Б». Не обязательно рваться вперед, невзирая ни на что. Если вы видите, что ситуация становится неконтролируемой, не стесняйтесь идти назад, даже если это требует открытого признания ошибки. Верните прежнюю команду, обговорив с ней ситуацию, пересмотрите цели, найдите новые возможности с учетом новых достижений и уроков — одним словом, совершите то, что на жаргоне венчурных инвесторов называется «пивот» (от англ. pivot — «поворот», «разворот»).
