HR тратит лишнее: 3 ошибки, которые съедают бюджет компании

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

Входит в сюжет

РБК Образование

В этой статье

Зачастую бизнес воспринимает HR как затратное направление, а не как инвестицию. Так происходит потому, что руководители компаний и эйчары разговаривают на разных языках.

Собственники, оценивая HR-процессы, ориентируются на краткосрочную прибыль. Тогда как оценить работу этих инвестиций можно только через 1–3 года. Руководителям нужен результат в деньгах. Они мыслят в категориях: ROI, EBITDA, производительность на человека, cost per hire, LTV сотрудника и т.д.

Большинство HR-специалистов оперируют мягкими показателями: вовлеченность, лояльность, удовлетворенность. Если какие-то цифры и фигурируют, то только те, которые интересны им самим: скорость закрытия вакансий, охват обучения. Согласно исследованиям, только 34% компаний измеряют влияние обучения на бизнес-результаты. Есть компании, где HR-аналитику вообще не ведут, отбирают ее неэффективно или интерпретируют неправильно.

Разберем подробнее, где конкретно бизнес теряет деньги, как это можно выявить и исправить.

Ошибка 1. Неэффективное обучение

Задача обучения — повысить скорость и качество работы сотрудника через освоение им новых навыков. Просчет эйчаров здесь — измерять количество обучений, объем вовлеченных сотрудников, а не результат, который последние приносят бизнесу. Нужно смотреть:

• сокращается ли время на решение задач,
• растет ли производительность труда и количество выпускаемой продукции,
• результатом может быть сокращение рабочих мест и прочее.

Надо учитывать, что в моменте этого не произойдет — человек должен полученные знания осмыслить, применить. Обучение без внедрения будет пустой тратой денег. Для каждого навыка потребуется свое время. При оценке результата рекомендуется ориентироваться на год, для небольших организаций это может быть полгода или несколько месяцев, в зависимости от компетенций.

Для определения эффективности обучения и внедрения знаний используют разные модели, одна из самых распространенных — модель Киркпатрика. Она включает оценки:

• реакций — насколько сотрудникам понравилось обучение (оценки, анкеты);
• непосредственно результатов обучения — насколько вырос уровень знаний/навыков (тесты до и после);
• поведения — применяют ли знания на практике (наблюдение, KPI);
• результатов — влияние на бизнес-показатели (рост прибыли, снижение ошибок);
• ROI — окупаемость инвестиций (расчет в деньгах).

Вот примеры расчетов и примеров для руководителей и собственников, которых интересуют финансовые показатели.

1. Прирост знаний (%).

Формула: (Баллы после — Баллы до) / Баллы до * 100%. Пример: было по тестам 60 баллов, стало 80. Рост = 33%.

2. Изменение производительности (%).

Формула: (Показатель после — Показатель до) / Показатель до * 100%.
Пример: продажи выросли с 200 до 260 ед. Рост +30%.

3. Снижение ошибок (%).

Формула: (Ошибки до — Ошибки после) / Ошибки до * 100%.
Пример: было 100 единиц брака, стало 60. Снижение на 40%.

4. ROI обучения (%).

Формула: (Положительный финансовый или операционный результат, выигрыш — Стоимость обучения) / Стоимость обучения * 100%.
Пример: цель обучения — повысить продажи. Продажи до обучения: 500 000 ₽. Продажи после обучения: 650 000 ₽. Стоимость программы — 100 000 ₽.
Выигрыш: 650 000 − 500 000 = 150 000 ₽.

ROI = (150 000 − 100 000): 100 000 × 100% = 50%.

Вывод: обучение окупилось, на каждый вложенный рубль в обучение компания получила 50 копеек чистой прибыли.

Истории успеха теряют в цене. Разбираем 5 трендов корпоративного обучения

Образование

Дополнительно можно замерять:

• удержание знаний — с помощью теста спустя 1–3 месяца;
• через сколько времени сотрудник после обучения достигает плановых показателей;
• вовлеченность по анкетам или активности в LMS (Learning Management System).

Обычно с оценкой обучения профессиональным навыкам особых проблем у компаний не возникает. Чего нельзя сказать об обучении «мягким» навыкам. Эмоциональный интеллект, умение работать с конфликтами и в команде необходимы многим профессиям: продажникам, работникам службы поддержки, тимлидам.

Допустим, сотрудник отдела продаж уже прошел онбординг, повышение квалификации, владеет техниками, знает продукт, но все равно не дотягивает до плановых показателей. В этом случае его непосредственному руководителю стоит понаблюдать, где проседают мягкие навыки. Может быть, сотрудник не контролирует эмоции в общении с клиентами. Тогда для этого специалиста стоит провести целевой тренинг по развитию данного навыка. Оценивают такое обучение, как и по хардам, по конкретной метрике: в приведенном примере — количество заключенных сделок. Также подойдет методика «360» — это комплексная обратная связь, которую дают сотруднику руководитель, коллеги, подчиненные и он сам. Цель — получить всесторонний взгляд на профессиональные и поведенческие компетенции.

Важен также выбор формата обучения. Нужно использовать наиболее практико-ориентированные методики. Например, принцип 70–20–10, где:

• 10% — теоретические знания;
• 20% — наставничество, передача опыта;
• 70% — практика и внедрение.

Также эффективны геймификации, симуляции, короткие форматы. Это не только помогает лучше усваивать знания, но и позволяет экономить на самом обучении.

В компании удалось снизить затраты на обучение благодаря применению в качестве обучающего продукта настольной бизнес-игры. Цель игры — научиться давать качественную обратную связь. Затраты на этот формат сравнивали с классическим двухдневным тренингом с учетом, что стоимость часа работы сотрудника составляет 2000 ₽.

Бизнес-игра:

• Количество часов на проведение игры — 4.
• Итого отвлечение сотрудника от работы стоило компании 8000 ₽.

Классический тренинг:

• Количество часов на проведение классического тренинга — 16.
• Итого отвлечение сотрудника от работы стоило компании 32 000 ₽.

Экономия — 24 000 ₽. При обучении 50 человек экономия могла бы составить 1 200 000 ₽, если форматы сравниваются при одинаковом количестве сессий.

Важно: обучение не должно быть массовым (за исключением редких случаев, например, в компании внедряется новая платформа или учетная система) — это точно слив денег. Должно быть четкое понимание — чего конкретно не хватает конкретному сотруднику.

Часто неправильный выбор обучения и пустые траты на него происходят потому, что линейные руководители не работают в связке c эйчарами. Они исходят из того, что эйчары получают деньги, вот пусть они и занимаются всеми процессами. Это ошибка. Тимлид лучше знает, какие пробелы в знаниях есть у его подчиненных, чем собственник или HR. Он видит работников в ежедневной работе, может эффективно мотивировать их и точно оценить результаты. Только так все HR-процессы становятся эффективными, а деньги не тратятся зря.

Ошибка 2. Наем без удержания

Расходы на найм включают в себя:

• размещение объявления,
• стоимость человеко-часа рекрутера, разбирающего отклики,
• зарплату руководителя, который собеседует человека,
• стоимость адаптации.

Если удержать сотрудника не удалось, то компания снова должна будет пройти цикл этих затрат. Поэтому ключевое значение приобретает показатель текучести кадров — чем он выше, тем больше затрат на наем. Также к затратам стоит прибавить постоянный рост зарплат в условиях кадрового кризиса.

Инструменты для эффективного удержания сотрудников

1. Материальная мотивация:

• конкурентная зарплата с пересмотром 1–2 раза в год, зарплатные вилки по грейдам, обновляемые по данным рынка;
• бонусы и KPI — прозрачная система премий за результаты, например, 10% от квартального бонуса при выполнении OKR;
• программы признания — подарочные сертификаты за достижения, допустим: «Сотрудник месяца» — 5000 ₽ и пост в корпоративном чате.

2. Карьерное развитие с прозрачными треками: «Junior → Middle → Senior» с четкими критериями перехода.

3. HR-инструменты:

• опросы лояльности — в идеале ежеквартально;
• программа «Удерживающее интервью» — беседы с ключевыми сотрудниками о том, что помогает им оставаться;
• HR-аналитика — прогнозирование рисков увольнений по данным вовлеченности, производительности и выгорания.

4. Нематериальная мотивация:

• гибкий график и возможность работать из дома;
• признание и благодарность — это может быть отметка коллег друг другом с хештегом #спасибо в корпоративном чате или даже просто благодарность руководителя;
• корпоративная культура и ценности, например, ежемесячные мини-мероприятия (пятничные вечеринки, викторины, квесты, клубы-комьюнити);
• возможности обучения и развития за счет компании;
• вовлечение в принятие решений, пример — внутренние опросы «Как улучшить процессы отдела».

Кажется, что все эти мероприятия необходимые и нужные, но и они могут быть поглотителями бюджетов, если не считать их реальный вклад в бизнес-результаты.

Как заранее узнать, кто из сотрудников хочет уволиться, и удержать его

Образование

Ошибка 3. Корпоративная культура ради галочки

Очень часто работу с благополучием сотрудников и ценностями компании руководители считают пустой тратой денег и игрушкой больших корпораций. Мотивированность, эмоциональная сплоченность, хорошие отношения с коллегами — это то, что напрямую влияет на лояльность команды и снижение текучки. Чем комфортнее сотрудникам в компании, тем меньше они хотят уволиться.

Замерять удовлетворенность можно с помощью опросов и анкет. Анкетирование может быть персонализированным или анонимным, комбинированное с открытыми и закрытыми вопросами. Как правило, сейчас все опросы проходят в электронном виде. Для онлайн-тестирования можно использовать специальные сервисы: AppRaise, Testograf, Proaction и другие.

Основные блоки вопросов:

• условия труда и ресурсы;
• руководство и коммуникация;
• развитие и обучение;
• мотивация и признание;
• баланс и корпоративная культура.

В ходе опросов рассчитываются количественные показатели, такие как eNPS — показатель лояльности сотрудников, отражающий, насколько они готовы рекомендовать компанию как место работы: eNPS=% промоутеров (оценка 9–10) −% критиков (оценка 0–6).

Также используется ESI (Employee Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности сотрудников. При использовании пятибалльной шкалы (1–5) его рассчитывают по формуле: _ESI= ( (Средний балл−1)/4) ×100._Это позволяет перевести среднюю оценку в проценты, где 0% — минимальная, 100% — максимальная удовлетворенность.

Но важнее всего понимание, где в компании действительно слабое место — чем недовольны сотрудники. Именно это определяет эффективность расходования бюджетов на корпоративную культуру. К примеру, в компании проводятся тимбилдинги, тренинги по работе с командой, расходуются немалые суммы, но люди все равно увольняются. Возможно, причина текучки в другом. Например, в том, что формирование заработной платы построено по неправильной модели: бонусная часть (премия или процент с продаж) имеют нереалистичный критерий — нужного показателя просто невозможно достичь. Другой причиной может быть отсутствие обратной связи. Даже если корпоративы и тимбилдинги действительно нужны, то сотрудников может раздражать их формат: вместо походов в горы они предпочтут простую и понятную вечеринку в пабе. Иногда, чтобы поднять индекс лояльности, достаточно сменить сорт кофе в кофемашине, а не проводить стратегические сессии с ценностными разборами.

Несомненно, бывают и другие ошибки в HR. Мы назвали основные. Но любые ошибки объединяет неумение эйчаров учитывать бизнес-цели, строить свою работу согласно им, измерять эффективность всех мероприятий. Четкие метрики, обратная связь, просчет пользы от программ по работе с персоналом помогут решить эти проблемы.