Любой бизнес однажды перестает развиваться. Стратегия существует, но больше в презентациях и лозунгах, чем в задачах и действиях. Внутри компании накапливается ощущение, что управление «расползается». Бизнес не успевает адаптироваться под рынок, процессы начинают давать сбои под нагрузкой масштаба.

При этом, даже если внутри стагнация и хаос, внешне компания может продолжать выглядеть устойчиво: есть выручка, команда, проекты. Но решения не принимаются, все чего-то ждут.

В такой ситуации владельцы нередко начинают искать героя, который мог бы спасти положение. Но даже самый опытный топ-менеджер не всегда способен исправить ситуацию. И вот почему.

Придет герой и всех спасет

Каждый управленец хочет сделать свою компанию великой. Поэтому, когда в компании начинается кризис, они начинают искать на рынке опытного и сильного руководителя.

Портрет кандидата всегда комплиментарен: топ-менеджер из топ-компании, способный навести порядок, ускорить процессы, взять на себя ответственность за результат. Обязательно будут требоваться опыт, энергия, управленческая жесткость, способность быстро принимать решения.

Почему миф о герое, который придет и всех спасет, так притягателен для рекрутеров и владельцев бизнеса? Его секрет — в простоте. Сложную проблему хочется решить быстро: назначить сильного человека. Это дает ощущение скорости и контроля, создает иллюзию, что изменения уже начались.

Кроме того, это снимает необходимость глубоко разбираться в проблемах. Уже само наличие героя дает возможность ничего не делать.

Столкновение с реальностью

Когда такой человек находится, компания одновременно требует от нового руководителя быть «героем» и ставит его в условия, где героизм не работает. Он оказывается в ситуации, где нужно компенсировать системные сбои.

Это типичное противоречие в логике ТРИЗ*: усиление одного элемента (личности) не решает проблему, если ограничение находится на уровне системы. Или как говорил генеральный директор General Electric Джек Уэлч: «Лидеры задают тон. Но система определяет результат».

Многие владельцы бизнеса знают эту цитату, но в кризис вторую часть они часто забывают. Вместо анализа начинается поиск виновного.

Путь изменений при этом довольно трудный. Чтобы его пройти, нужно:

• пересобирать управленческие контуры;
• оптимизировать операционные модели и связки ключевых метрик с финансовой отчетностью;
• вовлекать команду и многое другое.

Если смотреть глубже, то ставка на «героя» — это не про поиск сильного лидера. Это про отказ от сложной работы.

На практике это может выглядеть так: компания меняет одного директора, потом второго, потом третьего. Каждый раз ожидание одно и то же: «сейчас точно получится». Но при этом не меняется ничего, кроме фамилии управленца.

Иногда собственнику проще заменить человека, чем признать, что модель управления не работает.

Более того: даже если собственнику везет и новый руководитель все это проделывает, со стороны это также сводится к короткой формуле успеха: компания выросла, вышла из кризиса, потому что пришел новый CEO. Почти никогда не говорят, сколько труда за этим стояло. Как сказал Уоррен Баффетт: «Когда хороший менеджер попадает в плохой бизнес, репутация бизнеса остается нетронутой».

* ТРИЗ — теория решения изобретательских задач (Генрих Альтшуллер); методология, позволяющая находить решения через выявление и устранение ключевых противоречий в системе.

Истинная причина кризисов

В глобальном смысле миф о герое олицетворяет собой иллюзию, что один сильный руководитель заменит собой системные изменения. Но управляемость — это не функция личности, это функция архитектуры. Еще в 50-х годах прошлого века исследователь и статистик Эдвардс Деминг заметил: «94% проблем — это проблемы системы, а не людей».

И пока система не меняется, результат будет воспроизводиться — независимо от того, кто находится в роли руководителя.

Не преуменьшая роль личности в компании и тем более лидерства, разберем, как проявляется кризис на примере упрощенной схемы управления.

В любой компании есть контур управления, состоящий из:

• Метрик — через которые понимается ситуация.
• Решений — которые принимаются на их основе.
• Ответственности — закрепленной за конкретным человеком.
• Контроля — где, когда и кем проверяется результат.

Пока этот контур замкнут — система управляется.

Как только появляется разрыв — правление разрушается. Как это может выглядеть:

• Если метрики не отражают реальность, решения принимаются на ощущениях.
• Если решения не доводятся до действий, то возникает управленческая иллюзия: обсудили — значит, сделали.
• Если нет закрепленной ответственности, задачи «висят в системе». Все вовлечены, но никто не отвечает.
• Если нет регулярного контроля, ошибки повторяются, а решения не проверяются на эффективность.

В результате компания начинает жить в режиме постоянного реагирования на поток событий. А в этом режиме никакой «герой» не может стабильно и регулярно управлять.

На практике потеря управления всегда сразу видна по качеству коммуникаций: бесконечные совещания, которые не приводят ни к каким решениям, повисшие вопросы перетекают из протокола в протокол. Задачи зависают, и появляется стойкое ощущение, что «мы это уже обсуждали». Фактически возникает перегруз коммуникациями, но при этом нет движения по направлению к цели.

Новый герой в старой системе

Когда в разбалансированную систему приходит новый опытный руководитель, начинает работать не его опыт, а контекст, в который он попал. Сначала он пытается быстро разобраться и навести порядок, принять решения. Но эта активность упирается в ограничения системы.

Но герой не привык отступать — он берет на себя больше, чем должен. И в итоге начинает «держать» бизнес на себе. В том числе уходит в операционку, потому что без его постоянного участия ничего не движется.

Кроме того, сильный руководитель часто приходит из другой, привычной системы, где он был успешным благодаря балансу полномочий и ответственности, зрелой команде и диалогу с собственником. На новом месте он либо этого не находит, либо сталкивается с тем, что воспроизводится другая культура управления. И тогда руководитель начинает вкладывать свой ресурс в борьбу с системой, а не в развитие бизнеса.

Во всех случаях результат один: система сильнее, она победит. Как отмечал профессор менеджмента Генри Минцберг: «Менеджеры действуют в рамках контекста, а не вне его».

Все это нередко приводит героя к выгоранию. Ведь новый управленец остается внутри той же логики, которая и привела к проблеме. Так для компании возникает системный эффект:

1. Каждая новая смена руководителя не решает проблему — она ее закрепляет. Команда адаптируется к тому, что это руководство временно.
2. Ответственность размывается еще сильнее. Решения начинают откладываться «до следующего изменения».
3. Компания постепенно переходит в режим ожидания, а не действия.

И в какой-то момент возникает иллюзия: «мы просто еще не нашли нужного человека». На практике система последовательно перемалывает самых разных руководителей, воспроизводя один и тот же результат и закрепляя его.

Не герой, а архитектор

Результат изменений зависит не от нового человека, а от того, произойдут ли перемены внутри системы: как будут принимать решения, как организуют процессы, как люди будут действовать каждый день.

Иными словами, нужно не просто «улучшить управление», а полностью пересобрать весь его контур.

И этот процесс небыстрый. Вот что в него входит:

• Разделение уровней: решения принимаются там, где есть контекст и ответственность (пока стратегические вопросы обсуждаются на операционном уровне, а операционные — поднимаются наверх, управляемость не появится).
• Фиксация решений: кто принимает решения, в какие сроки и с каким результатом (так останавливаются бесконечные обсуждения, и в управление возвращается конкретика).
• Определение владельцев процессов: не «все отвечают», а конкретный человек (без этого ответственность всегда размывается).
• Контроль в формате обратной связи: система должна учиться, где решения сработали, где нет и что нужно менять.

Управляемость как свойство не зависит от личностных качеств лидера. А погоня за героем — это путь в управленческий тупик. Иными словами, бизнесу, который остановился в развитии, чаще всего нужен не руководитель-герой, а руководитель-архитектор, который сможет пересобрать контур управления и вернет себе контроль над результатом.