Как договориться, когда все хотят разного: 5 шагов для принятия решения
Чем больше сторон вовлечено в решение, тем выше риск, что интересы войдут в прямое противоречие. Как лидеру выстроить разговор, обозначить приоритеты и взять ответственность за сложный выбор, знает Елена Дубовицкая (Московская школа управления «Сколково»)
Фото: Chris Yang / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Когда руководителю предстоит принять действительно важное решение, почти всегда выясняется, что ожидания ключевых сторон расходятся. Акционеры настаивают на росте стоимости и управляемости рисков, менеджмент просит больше свободы, сотрудники защищают стабильность и нагрузку.
Разберем пять шагов, которые помогут руководителю согласовать интересы ключевых сторон так, чтобы решения не требовали постоянного пересмотра.
1. Осознайте, что финальное решение принимается в одиночку
Руководители тратят почти 40% рабочего времени на переговоры и принятие решений. При этом быстро и качественно принимать сложные решения в условиях неопределенности умеет меньше четверти компаний.
Чтобы понять, откуда такая статистика, разберем сам процесс принятия решений. Как правило, решения принимаются по одной из двух систем.
Система 1 — быстрая, интуитивная и автоматическая. Лидер реагирует мгновенно, опирается на привычки, прошлый опыт и эмоциональные сигналы. Эта система создает ощущение, что решение выглядит разумным и безопасным.
Система 2 — медленная, аналитическая и энергозатратная. Включается тогда, когда необходимо сравнивать альтернативы, прогнозировать риски и принимать решения, которые могут не нравиться всем участникам процесса.
В идеале все стратегические решения должны опираться на вторую систему. На практике же чаще используется первая. Все из-за давления со стороны: лидер скорее выберет что-то знакомое и безопасное, чем пойдет на риск (пусть даже оправданный).
Кажется, что выход из такой ситуации — просто выслушать все ключевые стороны (стейкхолдеров) и принять совместное решение. Однако эта стратегия не работает. Учитывать разные точки зрения действительно важно, но, когда у решения нет одного явного владельца, оно превращается в компромиссную конструкцию, за которую никто не несет персональной ответственности.
Слушать многих необходимо. Принимать решение должен один.
В противном случае компания получает результат, который формально устраивает всех, но стратегически не удовлетворяет никого.
2. Признайте, что универсального решения не существует
Ключевая проблема заключается не в количестве стейкхолдеров, а в природе их ожиданий. Современная компания существует в поле разнонаправленных интересов, которые часто невозможно свести к единой логике.
Акционеры ожидают роста стоимости и управляемости рисков, менеджмент — пространства для маневра и операционной гибкости, сотрудники — стабильности и предсказуемости, регуляторы — соблюдения правил, партнеры — надежности и долгосрочности. Эти ожидания не просто различаются. Они вступают в прямое противоречие друг с другом.
Именно поэтому управление ожиданиями стейкхолдеров нельзя сводить к коммуникации в ее поверхностном понимании — к объяснению решений «после факта» или поиску формулировок, которые временно снижают напряжение.
Задача управленцев и совета директоров, в частности, состоит не в устранении конфликта интересов, а в том, чтобы сделать его управляемым: перевести разрозненные ожидания в осознанный выбор приоритетов и зафиксировать этот выбор в архитектуре принятия решений.
Характер ожиданий стейкхолдеров за последние годы заметно изменился. По данным глобального исследования EY, 66% руководителей считают, что сегодня стейкхолдеры ожидают от компаний не только финансовых результатов, но и создания долгосрочной ценности — включая устойчивость бизнеса, ESG-повестку и инклюзивный рост.
3. Сфокусируйтесь на интересах, а не на позициях
Фиксация на позициях — ключевая ошибка, которую совершают даже опытные управленцы. Позиция — это то, что сторона заявляет. Интерес — это причина, по которой эта позиция существует. Пока обсуждаются позиции, переговоры неизбежно превращаются в торг или силовое противостояние.
Когда удается выйти на уровень интересов, появляется пространство для решений, которые не сводятся к взаимным уступкам.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Прийти к компромиссу возможно двумя путями. Для этого используются такие понятия как:
- Зона возможного соглашения— это реальный диапазон, внутри которого интересы сторон могут быть согласованы без разрушения ценности. Однако существование такой зоны имеет значение только в том случае, если стороны четко понимают свои альтернативы.
- Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению — определяет не только переговорную силу, но и качество принимаемых решений. Чем слабее осознание альтернативы, тем выше вероятность согласиться на условия, которые выглядят приемлемыми в моменте, но оказываются стратегически невыгодными. В среде с множеством заинтересованных сторон сложность заключается в том, что у разных групп — разные альтернативы, и игнорировать этот факт нельзя.
4. Разберитесь в логике принятия решений
Кто формирует повестку? В какой момент обсуждение совета директоров переходит в решение? Где проходит граница между коллективной дискуссией и персональной ответственностью? Во всем этом придется разобраться, чтобы принять окончательное решение.
Фактически речь идет о способности совета выстраивать понятную, воспроизводимую логику принятия решений и транслировать ее всем ключевым участникам процесса.
По результатам исследования Школы управления «Сколково», действующие члены советов директоров и кандидаты практически единодушны в том, что директор должен отвечать за стратегическое мышление: его значимость отмечают 94,2 и 98,5% респондентов соответственно. Важное дополнение: решение директора является авторитетным при условии, что у него хорошо развиты коммуникативные навыки (умеет договариваться, выслушивать мнения сторон и принимать по-настоящему справедливые, взвешенные решения).
По данным Школы управления «Сколково», более 70% членов советов указывают на отсутствие общего стратегического видения как на ключевой фактор неэффективности.
Даже такие на первый взгляд «кадровые» причины, как недостаток компетенций или навыков, отмечаются более чем в 60% случаев и на самом деле говорят не о слабой экспертизе, а о неумении участвовать в обсуждениях и принимать решения.
Все эти данные указывают на одну системную проблему: неспособность совета выстроить устойчивую, прозрачную логику обсуждения и решений. Иными словами, проблема не в «плохих» директорах, а в качестве управленческого процесса, в котором ожидания сторон остаются несогласованными и потому неизбежно возвращаются на повторное обсуждение.
Становится очевидно, что дефицит современных советов директоров связан не с отсутствием опыта или экспертизы как таковой, а с недостаточной профессионализацией роли директора. Способность осознанно работать с групповой динамикой, управлять дискуссией, удерживать стратегическую рамку и противостоять конформизму — даже тогда, когда это создает дискомфорт.
Эти навыки не формируются автоматически с управленческим стажем и не возникают из отраслевого опыта. Они требуют целенаправленного развития и переосмысления самой логики участия в совете директоров.
5. Используйте ИИ
Во многих компаниях сервисы уровня ChatGPT уже используются как аналитический инструмент на уровне совета директоров для работы со сценариями, рисками и альтернативами. Как отмечают эксперты, ИИ входит в залы заседаний советов директоров не как технологическая новинка, а как инструмент, способный менять саму ткань процесса принятия решений.
Международная практика показывает: согласно отчету Deloitte, ИИ все чаще применяется в стратегическом планировании и оценке рисков на уровне советов директоров.
При этом ключевой вопрос заключается не в точности рекомендаций, а в границах их применения.
Исследования показывают, что ИИ превосходит управленцев в задачах рутинной оптимизации, но остается уязвимым в ситуациях радикальной неопределенности, где требуются ценностный выбор, интуиция и ответственность.
Наиболее устойчивой моделью становится гибридный подход: ИИ усиливает аналитическую часть решений, но не подменяет человеческое суждение. Фидуциарная ответственность остается за советом директоров — и именно это различие между рекомендацией и решением становится принципиальным в эпоху алгоритмической поддержки управления.
Качество управления сегодня определяется способностью превращать данные, сценарии и аргументы в решения, которые принимаются вовремя, выдерживают реализацию и не требуют пересмотра после формального утверждения.
Эффективные управленцы и советы директоров отличаются не глубиной расчетов, а способностью завершать выбор: фиксировать приоритеты, границы ответственности и условия исполнения до начала действий. Там, где эта связка выстроена, решения реализуются. Там, где она отсутствует, компания вынуждена возвращаться к переговорам уже после того, как решение принято.
