Искусство отказа: как перестать распыляться и начать расти
Компании часто стремятся успеть везде: отреагировать на каждый тренд и действие конкурента. Для успеха же надо отказываться: вовремя прекращать инвестиции в бесперспективные направления. Владимир Вертоградов, вице-президент ЛАНИТ, — о том, как их выбрать
Фото: Алена Кондюрина для РБК
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Антипринцип: основа стратегии — не тратить время на ее создание
Классический подход к стратегии начинается с анализа внешней и внутренней среды компании — ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Затем формулируются миссия и видение, которые задают направление дальнейших действий. Однако в быстро меняющемся мире такой документ рискует устареть еще до завершения его разработки.
Эффективная стратегия основывается не на «пыльном своде правил», который требует регулярного пересмотра, а на непрерывном процессе анализа и корректировке направлений деятельности. Опережать конкурентов позволяют фокус на будущих потребностях клиентов и активное использование ресурсов. Согласно этой концепции, для успеха также необходимо:
— постоянно анализировать рынок;
— искать свободные или вновь появляющиеся ниши;
— непрерывно прикидывать, сможет ли компания стать успешной в этих сегментах. Важна не ниша сама по себе, а та, в которой компания с ее ресурсами действительно может добиться успеха.
Этот подход перекликается с логикой многих технологических гигантов: Google, Microsoft, Tesla, Ozon, «Яндекс». К примеру, бизнес-модель Amazon строится на культуре экспериментов и готовности осваивать абсолютно новые направления — от облачных сервисов до медиапродакшена, ориентируясь не на пятилетние планы, а на долгосрочные тренды и гипотезы о будущих потребностях клиентов.
Ядро стратегии — искусство отказа
Меткое определение «cтратегия — это искусство отказа» принадлежит российскому экономисту Александру Аузану. Ресурсы всегда ограничены, поэтому задача менеджмента — выбрать перспективные направления и вовремя отказаться от неперспективных.
Отказ от продолжения инвестиций — одно из самых сложных решений для любого руководителя, так как придется не только списать в убытки потраченные средства, но и разочаровать команду, которая верит в свое направление, потратила много эмоциональных и физических сил и по-прежнему надеется на успех.
Искусство отказа особенно актуально для крупных компаний, обладающих большими ресурсами. Ключевые идеи можно представить следующим образом.
— Ответственность за отказ возлагается на руководителей подразделений, но без жестких правил. Универсальные методы часто не работают, поэтому решения должны приниматься в контексте конкретных задач.
— Правильность решения — продолжать или прекращать инвестиции — определяется финансовым результатом. Система создает естественную обратную связь: убытки сигнализируют о запоздалом отказе, а прибыль подтверждает верность выбранного курса.
Яркий и печальный пример несвоевременного отказа от инвестиций — история Sony Ericsson. После анализа 200 проектов по выпуску мобильных телефонов обнаружился фатальный парадокс.
Большинство продуктов давало очень скромную прибыль, хотя они утилизировали много ресурсов компании. Компания продолжала финансировать те проекты, перспективы которых со временем становились менее обнадеживающими, и недостаточно инвестировала в те проекты, шансы на успех которых возросли в процессе реализации. Это привело к тому, что компания не смогла аккумулировать достаточно инновационных разработок, чтобы отреагировать на появление смартфонов.
Неумение вовремя сказать «нет» множеству средних проектов лишило Sony Ericsson ресурсов для фокусировки на главном — будущем.
Контрастным примером служит Apple, которая, обладая колоссальными денежными резервами, известна жесткой фокусировкой на ограниченном числе продуктовых линеек и отказом от инвестиций в непрофильные или неперспективные направления, какими бы заманчивыми они ни казались.
Инструменты для фокуса на конкуренции
После болезненного, но необходимого отказа от лишнего встает вопрос: как теперь эффективно конкурировать на рынке? На помощь приходят аналитические инструменты.
Матрица SV: диагностика рынка и поиск точки роста
Основа эффективной стратегии — понимание скрытой структуры рынка. Матрица SV (Strength vs Variety, сила vs разнообразие) позволяет бизнесу оценить не только конкурентов, но и логику взаимодействия внутри группы лидеров, чтобы адаптировать стратегию.
Сначала определяется лидирующая группа на рынке (обычно по занимаемой доле на рынке), а потом анализируются различия сил лидеров. В зависимости от полученных значений соответствующий рынок попадает в один из четырех квадрантов матрицы.
Матрица SV помогает определить, в каком типе игры вы оказались, и выбрать верную стратегию.
— Квадрант «Газпром» (символически назван в честь компании, которая доминирует в своей отрасли). Здесь правит одна суперальфа-компания, которая не просто лидирует, а задает правила для всех.
Что делать: если вы не альфа, ищите узкую нишу или становитесь ее надежным партнером. Прямая конкуренция бесперспективна.
— Квадрант «Большая четверка» (Big Four). Несколько равных по силе лидеров контролируют основную часть рынка. Лидеры здесь не столько воюют друг с другом, сколько кооперируются.
Что делать: ваша задача — либо войти в этот клуб, либо найти лазейку на его периферии. А если вы в клубе, то не пускать туда новых членов.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Макс», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
— Квадрант «Красный океан» (Red Ocean). Классическая жесткая конкуренция, где даже лидерам приходится постоянно бороться и друг с другом, и с более мелкими игроками.
Что делать: нужна безупречная операционная эффективность, постоянная дифференциация и готовность к ценовому соперничеству. Выживает самый быстрый и бережливый.
— Квадрант IKEA (по имени долговременного лидера своего рынка). Есть явный, но не абсолютный доминант, один или два.
Что делать: если лидер вы — укрепляйте преимущества. Стратегия для остальных — атакуйте слабые фланги лидера и предлагайте инновации там, где он замедлился.
Канва Остервальдера — все по полочкам
Один из наиболее популярных инструментов бизнес-моделирования — канва бизнес-модели, разработанная Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Шаблон помогает визуализировать и развивать бизнес-модель с помощью девяти ключевых блоков.
— Потребительские сегменты — группы клиентов с общими потребностями.
— Ценностное предложение — продукт или услуга, решающая проблему клиента.
— Каналы сбыта — пути, по которым товары и услуги достигают клиента.
Взаимоотношения с клиентами — тип взаимодействия и поддержки для каждого сегмента.
— Потоки доходов — способ получения денег от каждого сегмента.
— Ключевые ресурсы — главные активы, необходимые для работы бизнеса.
— Ключевые виды деятельности — самые важные операции для реализации модели.
— Ключевые партнеры — компании, помогающие бизнесу работать.
— Структура затрат — основные расходы на поддержание всей модели.
Компания Netflix использует канву Остервальдера, чтобы систематизировать свои ключевые элементы бизнеса и стратегию. В основе модели Netflix лежит понимание потребностей аудитории, что позволяет предлагать широкий спектр контента, включая фильмы, сериалы и оригинальные проекты, доступные по подписке.
Практический совет. Канва Остервальдера и стратегический подход, основанный на анализе и адаптации, органично дополняют друг друга. Если шаблон бизнес-модели отвечает на вопрос «как работает компания?», то стратегический фокус смещается на то, куда ей расти и от чего для этого надо отказаться. Попробуйте использовать краткий план интеграции этих двух методов.
- Зафиксируйте состояние бизнеса, заполнив все блоки шаблона-канвы Остервальдера.
- Проведите ревизию с вопросом: от чего можно отказаться? (Продукты, сегменты, процессы.)
- Создайте канву будущего, перераспределив высвобожденные ресурсы.
- Протестируйте изменения на небольшом сегменте, используя новую модель как план эксперимента.
Выбор направления роста — матрица Ансоффа
Классический инструмент для выбора стратегии роста — матрица Ансоффа, разработанная экономистом Игорем Ансоффом. Может быть полезна для оценки рисков и возможностей новых инициатив и помогает анализировать варианты масштабирования бизнеса в одном из четырех направлений.
— Проникновение на рынок (существующий продукт/существующий рынок) — увеличение доли и объема продаж продуктов своим клиентам.
— Развитие рынка (существующий продукт/новый рынок) — выход с предложением на новые географические или клиентские сегменты.
— Развитие продукта (новый продукт/существующий рынок) — предложение новых или улучшенных продуктов своей аудитории.
— Диверсификация (новый продукт/новый рынок) — выход на новые рынки с принципиально новыми продуктами, наиболее рискованная стратегия.
Матрица Ансоффа помогает руководителю понять, когда нужно двигаться в новом направлении и когда пора отказаться от определенных продуктов или рынков. Например, при расширении рынка или внедрении новых продуктов можно использовать матрицу Ансоффа для объективной оценки рентабельности и рисков.
В условиях рыночной турбулентности попытка ухватиться за каждую возможность часто приводит бизнес в стратегический тупик. Концепция, описанная выше (я назвал ее концепцией GENS-лидерства) предлагает выход — дисциплинированный отказ от хорошего ради лучшего. Это и есть искусство стратегической фокусировки.
