Работник постоянно анализирует любую задачу, но так и не приступает к ее выполнению

Встречаются специалисты, которые превращают процесс работы в бесконечный поиск идеального решения. Со стороны кажется, что они погружены в глубокий анализ, но на деле это становится формой саботажа, который приводит к срыву проектов.

Пример. После перевода разработчика Антона в команду руководителя IT-отдела Алексея проблем на старте не возникло. Антон успешно прошел собеседование и испытательный срок, подтверждая высокий уровень профессиональной подготовки. Сложности проявились позже, в проектной работе. Любую задачу, в том числе типовую и несложную, Антон начинал с углубленного анализа. Он стремился учесть все возможные сценарии и исключить любые ошибки, из-за чего этап анализа занимал несоразмерно много времени и систематически выходил за пределы установленных сроков. Нарушение сроков Антон не воспринимал как проблему, полагая, что предотвращение возможных ошибок важнее темпов выполнения работ. В результате проекты регулярно срывались, команда была вынуждена перестраивать свою работу, а клиенты выражали недовольство. Источником проблемы оказался патологический перфекционизм сотрудника, при котором ориентация на идеальное решение вытеснила ответственность за сроки и общий результат.

Решение. Чтобы решить проблему в подобных ситуациях, важно фиксировать в документах требования к срокам и объемам работ, которые планируете поручить сотрудникам. А также все движения по проекту должны быть задокументированы. В ситуации, подобной той, что описана в примере, можно начать с внедрения четких требований к срокам для каждого этапа проекта. Все задачи руководителю следует ставить письменно с конкретными, измеримыми критериями приемки готовых работ.

Чтобы устранить или предупредить подобный саботаж в будущем, в трудовом договоре, должностной инструкции или локальном акте компании можно предусмотреть лимиты времени для разных этапов проекта. Например, для анализа — не более 20% от общего времени этапа подготовки выполнения или разработки. А конкретные сроки выполнения этапов фиксировать в приказе. С этими требованиями работников необходимо знакомить под подпись.

Когда в очередной раз сотрудник сорвет срок под предлогом неполного изучения вопроса, его можно будет привлечь к дисциплинарной ответственности. Для этого необходимо направить уведомление со ссылкой на пункт должностной инструкции и приказа по проекту, которые были нарушены, с требованием дать письменные объяснения в двухдневный срок (ст. 193 ТК). И только после этого можно издать приказ о замечании или выговоре в зависимости от ситуации.

В ситуации с Антоном так и поступили. Внесли уточнение в его должностную инструкцию, которую утверждали отдельным документом. Прописали конкретные лимиты сроков выполнения этапов работ по проекту разработки. Против уточнений обязанностей Антон не возражал, поэтому подписал изменения инструкции. Утвердили корректировки приказом, а приказ по проекту дополнили сроками сдачи этапов работ и закрепили ответственных за каждый этап.

После того как Антон снова чрезмерно затянул с началом выполнения работы, ему поставили новый срок, чтобы закончить анализ всех необходимых вопросов. Однако он и в него не уложился. На одном из отчетных совещаний решили письменно зафиксировать очередное нарушение сроков выполнения этапа из-за избыточного анализа. В протоколе совещания детально описали поставленную задачу, все сроки и факт их срыва. Протокол подписали все участники совещания и сам Антон. Также Антону еще раз вручили уведомление о предоставлении объяснений по правилам ст. 193 ТК.

Что стало причиной нарушения нового срока выполнения этапа проекта, Антон объяснить не смог. Письменные объяснения в двухдневный срок также не предоставил, о чем также составили соответствующий акт. На этом основании работодатель издал приказ о новом дисциплинарном взыскании.

Что учесть при увольнении. Два взыскания могут стать основанием для увольнения по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК, если Антон допустит еще одно нарушение срока или других обязанностей.

Важно понимать, что этот вариант следует использовать в случае, если работодатель сможет доказать неоднократное неисполнение трудовых обязанностей. Эти обязанности должны быть действительно возложены на работника и прописаны в трудовом договоре, должностной инструкции. Иначе сотрудник сможет обжаловать дисциплинарное взыскание со ссылкой на то, что в круг его трудовых обязанностей не входили обязанности, которые он якобы не исполнил.

Сотрудник со всем соглашается, но ничего не делает

Сопротивление изменениям — классическая причина саботажа. Но его самые опасные формы как раз не громкие, а тихие и формально корректные. Это происходит, когда работник создает видимость согласия, а на деле — полностью игнорирует нововведения.

Пример. Директор по развитию розничной сети Мария запустила масштабный проект по внедрению новой CRM-системы. Один из ключевых менеджеров по продажам, Игорь, на планерках всегда поддерживал инициативу, активно кивал и соглашался с важностью перехода на новую платформу. В реальности же его клиентская база «переезжала» в новую систему черепашьими темпами. На вопросы он отвечал, что работает, но новая система сырая, часто происходят сбои и данные отражаются некорректно. Продажи Игоря падали, но он продолжал упорствовать и ссылался на типичные трудности, связанные с адаптацией к новой платформе. По факту он саботировал переход на новую систему и сохранял данные в старых таблицах так, как ему было удобно. При этом формально проходил обучение по работе в новой системе. Решили правильно зафиксировать нарушения и, если ситуация не изменится, уволить сотрудника.

Решение. При внедрении масштабных изменений ключевое значение имеет их правильное оформление. Большой проект лучше разбить на маленькие этапы. А все этапы, сроки и зоны ответственности фиксировать во внутренних документах. Если работник не выполняет этапы в срок, то по аналогии с первым примером это можно фиксировать и привлечь его к дисциплинарной ответственности. Или даже уволить по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК, если нарушения неоднократные.

В ситуации с внедрением CRM из примера, когда стало понятно, что процесс перехода под угрозой срыва, поступили следующим образом. К приказу о внедрении системы, который издали в самом начале, разработали и утвердили обязательные приложения: детальный график перехода и программу обучения для сотрудников. К графику привязали новые показатели KPI. И ознакомили работников с ними под подпись.

Если общий график занимает несколько месяцев, его удобно разбить на конкретные ежемесячные контрольные точки с измеримыми показателями KPI. Например, одним из KPI может стать перенос 100% активных клиентов из старых баз в новую CRM к конкретной дате. Эти показатели необходимо включить в ежемесячные индивидуальные планы работ.

По итогам отчетного периода Игорь показал нулевой результат по ключевому KPI. Дальше действовали по процедуре. Направили уведомление о невыполнении этапа работ со ссылкой на приказ о внедрении и его индивидуальный план. В уведомлении потребовали предоставить письменные объяснения с указанием причин срыва в течение двух рабочих дней (ст. 193 ТК).

В ситуации из примера Игорь обосновал свои действия неудобством новой системы. Однако руководитель посчитал, что объяснения не являются уважительной причиной срыва выполнения этапа проекта. Основанием послужил тот факт, что задача была технически выполнима. Остальные сотрудники отдела с аналогичными исходными данными успешно выполнили требование перенести данные клиентов в те же сроки без задержек. Этот факт документально зафиксировали в сводном отчете по отделу. А Игоря привлекли к дисциплинарной ответственности в виде выговора.

После повторного срыва следующего этапа составили акт о невыполнении мероприятий по внедрению системы. К акту приложили сравнительный отчет с информацией о том, сколько клиентов перенесено в новую систему. Это наглядно демонстрировало саботаж работника. Снова запросили объяснения, но Игорь их уже не предоставил, о чем составили соответствующий акт. На основании двух актов Игорю объявили еще один выговор за неисполнение приказа руководителя. Однако это не помогло, и ситуация повторилась еще раз, снова составили новый акт и снова запросили объяснения.

Что учесть при увольнении. Неоднократное неисполнение распоряжений руководителя может позволить провести увольнение по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК. Здесь, помимо неоднократности нарушений, важно учесть следующее. В документах, которые собирает работодатель по нарушениям, должны фигурировать не субъективные оценки, а конкретные факты невыполнения утвержденных планов, с которыми работника ознакомили письменно. В этом случае риск, что работник обжалует увольнение, будет меньше.

Специалист всегда работает «как надо», но это приносит больше вреда, чем пользы

Гипертрофированное соблюдение инструкций — еще одна форма скрытого саботажа, при которой сотрудник формально остается безупречным. Он все выполняет строго по регламенту или инструкции. А от инициативы или здравого смысла наотрез отказывается. Такие действия негативно влияют на отношение клиентов к компании, а также могут доводить до абсурда коммуникацию внутри компании.

Пример. Руководитель клиентского сервиса Ольга столкнулась с непростой ситуацией. Специалист поддержки Ирина внешне была идеальным сотрудником — всегда закрывала задачи в срок, соблюдала все скрипты общения с клиентами. Однако, несмотря на вежливое общение, клиенты стали массово жаловаться на отсутствие решений сложных вопросов.

Ирина слепо следовала регламенту, разбивала любой нестандартный запрос на десяток простых задач и перенаправляла их по разным отделам, даже когда могла решить вопрос сама за пять минут. На замечания она отвечала, что следует инструкции, чтобы не навредить клиенту. Ее формальные показатели были отличными, но индекс удовлетворенности клиентов по ее работе неуклонно снижался.

Решение. Когда работа сотрудника формально правильна, но фактически вредит результату, необходимо пересмотреть критерии оценки его труда. Если и это не поможет, возможно, понадобится оценить и уровень компетенций работника.

В случае с Ириной поступили следующим образом. В должностные инструкции всех специалистов поддержки добавили пункт с просьбой проявлять разумную инициативность в работе с клиентами. А еще изменили критерии оценки работы специалистов. Ключевым показателем эффективности работы вместо скорости закрытия задачи установили индекс удовлетворенности клиента. С этими корректировками работников, в том числе и Ирину, ознакомили под подпись.

Для специалистов поддержки стали проводить регулярные разборы сложных кейсов, где наглядно показывали, как буквоедство ухудшает сервис и вредит компании. Ирине направили несколько письменных рекомендаций с предложением конкретных шагов по развитию гибкости. Однако, несмотря на принятые меры, показатели индекса удовлетворенности клиента у Ирины оставались стабильно низкими на протяжении нескольких месяцев.

В результате приняли решение провести аттестацию специалистов поддержки. Предположили, что проблема может быть в недостатке профессиональных компетенций сотрудника, а не в регламентации обязанностей и процессов. В связи с тем, что время плановой аттестации не наступило, решили провести внеплановую проверку. В «Положении об аттестации» был пункт о том, что работодатель вправе провести внеплановую аттестацию, если выявили факты ненадлежащего исполнения работниками должностных обязанностей.

Создали аттестационную комиссию и составили график проверки. К документам для аттестации Ирины приложили статистику индексов удовлетворенности клиентов. Вопросы составили на базе конкретных жалоб клиентов. А в оценке навыков сотрудников аттестационная комиссия ориентировалась по критериям, которые были прописаны в «Положении об аттестации».

По итогам проверки комиссия вынесла заключение о том, что Ирина не соответствует занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации. В заключении комиссия рекомендовала уволить работника, если невозможно перевести его с письменного согласия на другую имеющуюся работу.

В этом случае работодатель предложил Ирине все имеющиеся вакансии, которые подходили ее навыкам. По правилам работник должен рассмотреть эти должности. Уволить сотрудника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК смогли, после того как получили письменный отказ от предложенных вакансий.

Что учесть при увольнении. Этот путь самый непростой, он требует строгого соблюдения всех этапов: фиксации несоответствия, проведения аттестации по утвержденным правилам и документального подтверждения предложения вакансий. При этом важно учитывать и ограничения, которые предусматривает закон. Дело в том, что не всех сотрудников можно уволить по итогам аттестации. Так, по этому основанию недопустимо увольнять:

• беременную работницу;
• женщину с ребенком до трех лет;
• одинокую мать, которая воспитывает ребенка в возрасте до 16 лет, ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;
• сотрудника, который воспитывает без матери ребенка в возрасте до 16 лет, ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;
• единственного кормильца ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет или ребенка в возрасте до трех лет в семье, где трое и более детей в возрасте до 14 лет, если второй родитель, законный представитель не состоит в трудовых отношениях;
• супругу или супруга погибшего ветерана боевых действий, если такой работник не вступил в повторный брак в течение года с момента гибели ветерана боевых действий.