Раньше управлять бизнесом было проще: процессы шли медленнее, правила конкуренции были понятнее. Одного руководителя вполне хватало. Современному же лидеру необходимо успевать за цифровым прогрессом, учитывать интересы всех клиентов, постоянно придумывать что‑то новое и при этом сохранять порядок в текущей работе, ориентироваться в глобальных трендах и помнить о местных особенностях. Сложность современного бизнеса объективно превышает возможности одного человека, каким бы талантливым он ни был. Совместное лидерство решает эту проблему, распределяя нагрузку между двумя руководителями. Например, такая модель успешно используется в медиакомпании Netflix.

Исследование Harvard Business Review показало: почти 60% из 87 крупных организаций с двумя руководителями достигали лучших финансовых результатов, чем те, где был один гендиректор. Парные начальники остаются на своих постах на пять лет дольше, чем коллеги-одиночки.

В чем сила совместного руководства

Парное лидерство не просто делит нагрузку между топами, но и создает преимущества, повышающие устойчивость компании.

Дополняющая экспертиза. В успешных дуэтах компетенции руководителей дополняют друг друга. Так, в компании Intel всегда объединяли лидеров с техническими и с коммерческими навыками, что позволяло сохранять технологическое доминирование и расширять рынок.

Повышенная устойчивость организации. Во время финансового кризиса 2008 года руководство банком Goldman Sachs разделили между двумя директорами: Ллойдом Бланкфейном и Гэри Коэном. Первый отвечал за внешние связи: переговоры с регуляторами и общение с прессой. Второй занялся внутренними делами: улучшением структуры банка и сохранением клиентов. Благодаря четкому разделению ролей банк смог действовать оперативно, избегая задержек в критически важные моменты.

Качественные решения. Эффективные соруководители — партнеры по мышлению, которые могут задавать сложные вопросы и проверять решения на прочность прежде, чем внедрять их в масштабах всей компании. В традиционных организациях с одним лидером такой откровенный диалог между равными скорее редкость.

Плавная передача руководства. Когда у компании двое лидеров, передавать управление проще. Если один из них уходит, другой может взять на себя ответственность и помочь освоиться новому человеку. Парное руководство на более низких уровнях организации помогает формировать кадровый резерв: сотрудники готовы подняться на следующую ступень, когда возникнет такая необходимость.

Слабые места парного лидерства

Само по себе совместное руководство — это еще не гарантия успеха. Компания SAP, крупный разработчик ПО, отказалась от подобной модели уже через полгода после введения. Чаще всего встречаются следующие сценарии неудач.

Неоднозначность в принятии решений. Когда обязанности руководителей пересекаются или непонятно, чье слово решающее, возникают проблемы. Команды будут выбирать удобные варианты, а ответственность размоется. Опыт SAP показывает, как слабые места парного лидерства могут привести к кризису. Когда в период пандемии скорость реакции стала критически важной для организации, неясность в распределении полномочий между топами привела к задержкам.

Путаница для стейкхолдеров. Инвесторы, регуляторы и партнеры предпочитают иметь один контакт для обсуждения ключевых вопросов, придерживаться единой линии взаимодействия. Когда же руководители транслируют разные идеи, это сбивает с толку и подрывает доверие. Сильнее всего расхождения могут навредить в кризисные периоды, когда ясность для людей важнее всего.

Внутренний раскол. Без продуманного и внимательного руководства разделение ролей может привести к формированию конкурирующих центров силы. Сотрудники будут примыкать к одному лидеру и игнорировать другого. Это мешает нормальной работе и разрушает атмосферу доверия, столь важную для успеха.

Как построить эффективное совместное руководство

Шаг 1. Разработайте «хартию лидерства&raquo. Составьте вместе план, где будет прописано, кто за что отвечает, как решаются спорные вопросы, каков порядок обмена информацией. Это вовсе не излишняя бюрократия, а ваша командная конституция, которая станет фундаментом парного лидерства и поможет предотвратить неразбериху в сложные моменты.

Шаг 2. Разделяйте обязанности по экспертизе, а не по удобству. Распределяйте зоны ответственности по принципу «кто что умеет делать лучше», чтобы ваши навыки дополняли друг друга. Учитывайте сильные стороны каждого лидера, а не удобство. Старайтесь, чтобы зоны ответственности пересекались как можно меньше. А если этого не избежать, заранее договоритесь, кто будет принимать окончательное решение в спорных моментах.

Шаг 3. Установите четкие каналы коммуникации для внешних партнеров. Стейкхолдеры должны знать, к кому из руководителей по какому вопросу обращаться. Разделите области контактов. Например, один лидер будет заниматься корпоративной стратегией и отношениями с инвесторами, а другой — операционной деятельностью и клиентским сервисом.

Шаг 4. Обеспечьте согласованность действий. Регулярные встречи один на один, общий журнал принятых решений помогут быть в курсе дел друг друга. Многие парные руководители используют «правило 24 часов»: любое разногласие между лидерами должно быть улажено приватно в течение суток. Только после этого команде и партнерам представляется единая, согласованная позиция.

Шаг 5. Разработайте механизмы разрешения конфликтов. Разногласия неизбежны, но патовых ситуаций быть не должно. Установите прозрачные механизмы принятия окончательного решения, если дело зашло в тупик. Например, право последнего слова может по очереди переходить от одного к другому. В сложных случаях привлекайте совет директоров. Можно заранее определить ключевые критерии для принятия решения, если мнения разделились.

Шаг 6. Планируйте отказ от парного лидерства. Заранее продумайте план действий, если один из руководителей захочет уйти или отказаться от парного лидерства в случае изменения потребностей компании. Бизнес будет развиваться, и руководство должно быть гибким, чтобы подстраиваться под изменения.

Шаг 7. Инвестируйте в партнерство. Создавайте совместные программы развития лидерства, участвуйте в коучинге и регулярно проверяйте «здоровье» партнерских отношений. Убедитесь, что всей команде понятно, как именно вы принимаете ключевые решения. Так сможете избежать слухов и домыслов среди персонала и повысить доверие к парному руководству.

По материалам HBR