Длительные проекты без выгорания: гид по мотивации команды
Длительные проекты ломаются не о сроки, а о выгорание команд. Когда сотрудники не видят прогресса, мотивация падает. Андрей Дынко, эксперт по цифровой трансформации, проработавший в ИТ более 20 лет, разбирает четыре практики, которые ее поддержат
Фото: Alesia Kazantceva / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
1. Ешьте «слона» по кусочкам
В чем проблема: когда проект растягивается надолго, цель начинает казаться недостижимой.
Как решить
Разбейте проект на этапы:
- цель на год;
- вехи по кварталам;
- фокусы по месяцам;
- недельные результаты.
Пример
Разберем на примере проекта по импортозамещению.
Цель на год
Перенести на новую инфраструктуру учет и сопровождение жизненного цикла продукта.
Вехи по кварталам
- Квартал 1 — реализация минимально жизнеспособного продукта (MVP) и запуск пилота.
- Квартал 2 — доработка и оптимизация функционала.
- Квартал 3 — монетизация и переход в промышленную эксплуатацию.
Фокусы по месяцам
Для каждого месяца выделяется три-четыре ключевых фокуса, вытекающих из квартальной вехи.
- Месяц 1 — подготовка и тестирование прототипа.
- Месяц 2 — подготовка к запуску минимально жизнеспособного продукта (MPV).
- Месяц 3 — стабилизация и сбор обратной связи.
Пересматривайте фокусы по месяцам, исходя из прогресса и рисков.
Недельные результаты
В данном случае команда, скорее, будет работать двухнедельными спринтами, в рамках которых фиксируются задачи, напрямую связанные с фокусами по месяцам и квартальными вехами).
- Неделя 1 — проработка сквозной аналитики.
- Неделя 2 — разработка и внедрение MVP-функционала и т.д.
Это не изолированный набор задач, а результаты, которые приближают к достижению фокусов на месяц.
2. Делайте еженедельный прогресс видимым
В чем проблема: когда сотрудники долгое время не видят результатов работы, мотивация падает.
Как решить
1. Свяжите каждый этап работ с конкретным пользовательским кейсом.
Для этого ответьте на два ключевых вопроса:
- Кто именно заметит изменения: сотрудники, клиенты?
- Когда они почувствуют разницу: на каком этапе, в какие сроки?
Пример
Предположим, вы разрабатываете функционал АБС-системы банка, предназначенной для сопровождения кредитных операций. Этапы уже завершены, и вы можете анализировать результаты.
- Квартал 1 — реализация минимально жизнеспособного продукта (MVP) и запуск пилота (пользователям станет доступно открытие и закрытие кредитов, их досрочное погашение).
- Квартал 2 — доработка и оптимизация функционала (команда протестирует пилот на коллегах и наглядно убедится, что все работает так, как задумано).
- Квартал 3 — монетизация и переход в промышленную эксплуатацию (команда в несколько волн сделает решение доступным клиентам банка: например, в первую волну клиенты смогут оформлять потребительские кредиты, во вторую — потребительские кредиты и ипотеку и т.д.).
Такой подход поможет команде фокусироваться на реальной ценности для пользователей, а не на абстрактных задачах.
2. Введите практику регулярных демонстраций.
Показывайте пользователям системы и смежным командам результаты работы и их влияние на общие показатели.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Организуйте презентации в двух форматах:
- Закрытые сессии — онлайн-встречи с узким кругом пользователей для получения детальной обратной связи. Проводите такие сессии раз в одну-две недели.
- Открытые демо — презентации для всех сотрудников организации, когда любой желающий может присоединиться и задать вопросы. Такие сессии достаточно проводить раз в месяц.
Регулярная демонстрация прогресса может проходить по одному из двух сценариев:
- *С процессным лидом.*В линейных подразделениях обычно есть специальная роль — процессный лид, который связывает пользователей IT-сервисов с командой разработки. Он интегрирован одновременно в agile-процессы команды и в операционные процессы подразделения.
- *Без процессного лида.*Команда самостоятельно проводит демонстрации и ревью, где презентует реализованные улучшения и объясняет, какую ценность
3. Проводите ротации
В чем проблема: когда сотрудники долгое время работают над одним и тем же проектом, они могут стать заложниками «туннельного мышления».
Как решить
Проводите мини-ротации. Организуйте практику «гостевого участия», когда сотрудник временно подключается к работе смежного подразделения. Это позволит взглянуть на привычные процессы свежим взглядом и выявить неочевидные возможности для улучшений.
Для запуска механизма:
- Выберите одного-двух наиболее инициативных сотрудников.
- Объясните им ценность независимой оценки и обмена опытом между подразделениями.
- Масштабируйте практику на другие команды. Используйте их успешные кейсы как доказательство эффективности подхода.
Пример. Инженера из команды круглосуточной поддержки можно временно перевести в команду разработки платформенных решений. Такая ротация принесет измеримые результаты:
- рост индекса удовлетворенности клиентов (CSI);
- увеличение среднего времени безотказной работы решения (MTTF);
- лучшее понимание метрик;
- более быстрое обнаружение нестандартного поведения системы и предотвращение аварийных ситуаций.
Разработчики получат знания о реальных сценариях эксплуатации. Тогда они смогут проектировать более устойчивые и удобные в поддержке решения.
4. Внедрите открытые ритуалы признания
В чем проблема: когда вклад сотрудников остается незамеченным, это демотивирует и ослабляет культуру ответственности.
Как решить
Регулярно и публично отмечайте вклад сотрудников в общее дело.
Учитывайте, что есть три уровня признания:
- Небольшой круг людей, команда.
- Подразделение.
- Вся организация.
На еженедельных встречах с командой отмечайте три-пять человек за конкретные, измеримые результаты, напрямую связанные с целями команды и бизнеса. На квартальных собраниях на уровне подразделения разбирайте успешные кейсы конкретных сотрудников. Лучших отмечайте на встречах всех сотрудников организации. При этом адаптируйте свое послание под целевую аудиторию. Например, на уровне подразделения можно рассказать, какой эффект получен для домена и смежных команд, а на уровне организации — как результат работы влияет на стратегическую цель компании.
Если вы станете придерживаться описанных выше принципов, то длительные проекты перестанут выматывать команду: каждый сотрудник будет видеть собственный вклад и ощущать общий прогресс.
