Примите как должное, что ваша стратегия не может не иметь ошибок

Стратегия, основанная на ожиданиях, которые не оправдались со временем, — это нормально. Так ошибаются даже лучшие компании. Полностью работающих стратегий, где все идет как задумано, не бывает. Если ваша стратегия безошибочна — значит, с ней что-то не так: вероятно, это красивая, но бесполезная «картинка», а не инструмент управления компанией. Разрабатывая настоящую стратегию, мы всегда имеем дело с большой неопределенностью. Она не может не содержать ошибок и изъянов, даже если вы пока их не видите — примите это как должное.

Не доверяйте стратегии чрезмерно и не пытайтесь исполнить ее буквально

Ваша утвержденная стратегия — это не догма. В ней содержатся лишь зафиксированные когда-то в прошлом мнения участников, которые ее разрабатывали, о будущем, а не точные знания. Такие знания мы приобретаем позднее, когда реализация стратегии уже идет полным ходом.

В этом смысле мы сегодняшние всегда умнее, опытнее, мудрее, чем мы вчерашние. Поэтому не надо излишне полагаться на те выводы и предписания, которые достались нам сегодня в наследство от нас же самих из прошлого. Будьте критичны к ранее принятой стратегии. Не пытайтесь исполнить ее буквально и во что бы то ни стало, особенно если чувствуете: что-то идет не так.

Инвестируйте больше времени и внимания в стратегический цикл управления

Из-за невозможности в нынешних реалиях быть уверенным в собственной стратегии некоторые руководители начинают относиться к ней как к некой условности или формальности. Со временем они уделяют стратегическому циклу управления меньше времени и внимания, считая это занятие малополезным из-за быстроты происходящих изменений. Но такие факторы скорее должны приводить нас к обратному выводу.

В условиях большой изменчивости значимость стратегического контура управления возрастает. Вот простой пример: когда море бушует, на корабле нужны не только матросы, которые справляются со снастями, но и те, кто с мачты смотрит вдаль. Именно они предупреждают команду о приближении к рифам или же сообщают о том, что видят гавань, где можно переждать бурю. Именно от них зависит судьба всего корабля.

Точно так же и судьба вашей компании в неспокойные времена зависит от степени вовлеченности команды в вопросы стратегии. Не снижайте, а, наоборот, наращивайте работу над стратегическим контуром управления компанией. Наблюдение за горизонтом и происходящими на нем изменениями должно стать постоянным.

Увеличьте частоту и разнообразие стратегических сессий

Многие компании вспоминают о своей стратегии лишь тогда, когда приходит время подводить итоги и приступать к разработке новой стратегии. В условиях быстрых изменений такое поведение рискованно — вы можете понять, что стратегия завела вас не туда, когда будет уже слишком поздно.

Вместе с тем серьезно размышлять о стратегии нельзя «между делом», в текущем режиме ежедневной работы. Срочное всегда вытесняет важное и не позволяет уделять ему должное внимание. Поэтому обособляйте стратегические вопросы от операционных и принудительно резервируйте время в вашем корпоративном календаре на анализ стратегически важных вопросов. Для этого можно создать соответствующий коллегиальный орган или же собирать полноценные стратегические сессии не реже нескольких раз в году.

В качестве примера здесь можно привести «Сбер», который проводит регулярные сессии по анализу реализации стратегии в целом, специфичные сессии по отдельным ее направлениям, по стратегически значимым рискам и угрозам, по инновациям, vision-сессии по трендам глобальных изменений и т.д.

Переводите общие стратегические цели в конкретную структуру ответственности

Обеспечьте прозрачную связь между общими стратегическими целями и структурой ответственности внутри вашей компании. Нередки случаи, когда в компании вроде бы все согласны с действующей стратегией, но как только дело доходит до четкого перевода этих общих целей на язык конкретных функций, процессов и проектов, с назначением ответственных, то выявляются различные пробелы, несостыковки и возражения.

Люди гораздо внимательнее и критичнее относятся к тому, что вменяется в обязанность непосредственно им, чем к тому, что должна делать компания в целом.

Понятная связь долгосрочных целей с текущей структурой ответственности позволяет заранее обнаружить в стратегии те изъяны и сложности, которые не позволят ей быть по-настоящему работающей.

Разберитесь: проблема в самой стратегии или в том, что вы ее плохо реализуете

Прежде чем выходить из неработающей стратегии, попытайтесь разобраться — дело в самой стратегии либо же в том, что команда не может или не хочет ее исполнять?

Препятствия для реализации стратегии могут поступать из любой области системы управления вашей компании. Задайте себе такие вопросы:

1. Все ли нужные функции, связанные с решением стратегических задач, выделены в оргструктуре?
2. Наделили ли вы своих сотрудников достаточными полномочиями?
3. Достаточно ли у руководителей управленческой информации?
4. В должной ли степени связаны стратегические цели с системой вознаграждения?
5. Хватает ли у сотрудников компетенций?
6. Понимают ли они свою роль в реализации стратегии?
7. Правильно ли выстроены внутренние коммуникации?
8. Какие помехи возникают при кросс-функциональном взаимодействии?

Когда вы начинаете ощущать, что ваша стратегия перестала работать, — это еще не значит, что компании обязательно надо менять выбранный курс развития. Проведите сначала комплексную организационную диагностику вашей компании. Это поможет отделить изъяны в стратегии от недостатков в системе ее реализации. Кроме того, даже если вы примете новую стратегию, а старые проблемы останутся на прежнем месте, то и она, скорее всего, будет обречена на неудачу.

Поощряйте команду к тому, чтобы сообщать о проблемах, а не скрывать их

Одной из главных причин того, что стратегия не исполняется или заводит вас не туда, является поведение сотрудников. Культура многих компаний приучает их в любой ситуации рапортовать наверх о том, что «все хорошо» и «идет по плану». Это объясняется тем, что в таких компаниях любая выявленная проблема или невыполненная задача становится поводом для наказаний.

Но применительно к стратегии такое поведение сотрудников опасно. Для того чтобы вовремя понять, что действующая стратегия начала давать сбои, необходимо постоянно собирать информацию о тревожных признаках, возникающих на пути ее реализации.

Не наказывайте, а поощряйте команду за открытое признание сложностей и препятствий в их работе. Пусть каждый сотрудник поймет, что в вашей компании наказывают не за поднятие «красного флага», а, наоборот, за попытки скрывать проблемы и отчитываться только об успехах.

Устройте вашей стратегии хороший стресс-тест

Проведите специальную сессию, посвященную критическому разбору вашей действующей стратегии. Ее цель — не подтвердить, что все нормально, а, наоборот, выявить в ней как можно больше слабых мест и зон риска.

Воссоздайте и в четком виде зафиксируйте все предположения и прогнозы, от которых вы отталкивались при ее написании. Отделите гипотезы от тех выводов и планов действий, которые были из них сделаны. Все такие гипотезы должны стать частью системы регулярного отслеживания ситуации со стратегией.

Не ждите, пока наступят и проявятся последствия ошибок в ваших прошлых предположениях. Если исходная гипотеза оказывается не вполне верной, то и сделанные из нее выводы о стратегически значимых действиях, скорее всего, будут нуждаться в корректировке.

Используйте для критики своей стратегии или отдельных ее направлений дополнительные ресурсы, которые позволят увидеть вам то, что вы могли упустить. Например, привлеките сторонних консультантов, сделайте всесторонний стресс-тест вашей стратегии или смоделируйте ее написание «с чистого листа». Можно также поработать с возможностями искусственного интеллекта, задействовать краудсорсинговые механизмы взаимодействия с вашими сотрудниками или клиентами.

Определите перечень тревожных признаков

Заранее определите, по каким признакам вы сможете понять, что в вашей стратегии что-то не так и что она нуждается в пересмотре. Сделайте это совместно с управленческой командой. Решите, какие события или отклонения в показателях мониторинга стратегии являются для вас критичными или требующими особого внимания.

Вот некоторые примеры таких признаков:

• Обнаружение, что прогнозы и предпосылки, на которых строилась стратегия, не сработали (неверная оценка возможностей развиваться на зарубежных рынках, ошибочный выбор приоритетных клиентских сегментов, неправильное прогнозирование макроэкономической ситуации и т.д.).
• Серьезные сдвиги по срокам или промежуточным результатам стратегически значимых проектов либо непредвиденный рост расходов на них.
• Стойкое невыполнение KPI по отдельным направлениям вашей стратегии.
• Общие признаки падения эффективности или результативности компании (например, снижение маржинальности или объемов продаж, уход ключевых клиентов и т.п.).
• Рост затрат на эксплуатацию и ремонт производственных мощностей в силу их устаревания и износа (особенно тревожным этот признак может быть для компаний, работающих в низкомаржинальных отраслях).
• Изменения или резкие проявления нестабильности в смежных отраслях, напрямую или опосредованно влияющих на ваш бизнес.
• Появление в вашей отрасли новых игроков, подрывающих традиционные бизнес-модели (в качестве показательного кейса здесь можно разобрать, к примеру, историю влияния агрегатора «Яндекс.Такси» на судьбу большинства классических таксопарков) и так далее.

Для отслеживания тревожных признаков, указывающих на необходимость корректировки стратегического курса вашей компании, можно еще использовать специализированные модели и инструменты. Например, если обращаться к методологии Адизеса — оценивать компанию по уровню развитости четырех ролей менеджмента («модель PAEI»), распределять проблемы на нормальные и аномальные в зависимости от стадии жизненного цикла компании и т.д.

Используйте сценарное планирование. Стратегия — это не только план А, но и план Б

В управлении своим бизнесом не следуйте поговорке «пока гром не грянет — мужик не перекрестится». Когда рядом с вами «грянет гром», разрабатывать план Б может быть уже слишком поздно.

Вполне вероятно, что действовать нужно будет очень быстро и ваш «тревожный чемоданчик» уже должен оказаться наготове. В нынешних условиях сводить всю стратегию только к одной выбранной и предопределенной линии поведения довольно опрометчиво.

Опирайтесь на план А как на основной, но вместе с ним включите в вашу стратегию и «запасные сценарии» своего развития. Определите возможные условия перехода к этим сценариям. Подготовьте себя и своих сотрудников к быстрому переходу к плану Б — даже если он и не понадобится.

Сценариев изменения стратегического курса может быть много — от отдельных, локальных корректировок до полной трансформации бизнеса или даже перехода к совершенно новым видам деятельности. Выбор подходящего зависит от множества факторов — от степени фактической гибкости компании, ее масштаба, характера имеющейся материальной базы, уровня финансовой устойчивости, степени влияния новых угроз и изменений на бизнес, ожидаемых перспектив отрасли как таковой и т.д.

Вот некоторые из возможных сценариев:

1. Отказ от тех активов, которые рассматривались как стратегические драйверы роста, но в силу объективных причин не оправдали этих надежд.
2. Приостановка стратегически значимых проектов развития, ставших неактуальными, — не попадайтесь в ловушку sunk cost fallacy и не продолжайте инвестировать в какой-то проект лишь потому, что вы уже понесли на него большие затраты.
3. Отказ от непрофильных, вспомогательных активов, созданных когда-то для внутренних целей компании и продолжающих генерировать затраты после того, как эти цели перестали быть востребованными. Пример из нашей практики: региональному сельскохозяйственному производителю в наследие еще с советских времен досталась большая база, предназначенная для обеспечения нужд сотрудников (собственные поликлиники, пансионаты, автобусный парк и т.д.). В силу усложнения экономической ситуации, ужесточения конкурентной борьбы, падения маржинальности производимой продукции, а также резкого сокращения персонала все эти активы стали уже не гордостью, а «головной болью» для предприятия и источником неоправданных, непрекращающихся затрат. Новый менеджмент счел разумным отказаться от всех подобных активов.
4. Разворот к новым рынкам, типам клиентов или операционным моделям. Примером здесь может служить реакция российских транспортных компаний на радикальное сокращение возможностей грузоперевозок в европейском направлении.

А также: использование незадействованных производственных мощностей под другие цели, запуск тотальных программ повышения операционной эффективности и сокращения затрат, наделение уже привычных, традиционных продуктов новыми свойствами и создание новых направлений бизнеса в других отраслях, если отрасль основного бизнеса сталкивается с масштабными сложностями и вызовами.

Три кейса российских компаний

Кейс «Дом DESAN». Трансформация через отказ от старых структур и смену команды

Переходя к плану Б, необходимо понимать, что он может вызвать перестройку всей структуры компании, а также обновление управленческой команды. В 2011–2012 годах владельцы компании «Десан» (бренды «Помидорка» и «6 соток») пришли к пониманию, что компании необходима трансформация корпоративной культуры и структуры: отделы и подразделения конкурировали друг с другом за ресурсы, люди ходили «с потухшими глазами», конфликты порой выносились на верхний уровень управления.

Первые же сессии по структуре и миссии показали: часть менеджмента не готова к переменам. Компания решилась на то, что раньше казалось невозможным в ее патерналистской культуре, — пошла в изменения, понимая, что не все разделяют новое видение. Ушли руководители продаж, маркетинга, финансов. На их место пришли люди с открытого рынка труда, которым с самого начала транслировали общие ценности и миссию.

Компания перестроила структуру по продуктовому принципу, перераспределила ответственность за прибыль, запустила новый формат проектной работы, создала организационный совет, разрешавший выявленные проблемы в процессах. В результате к 2016–2017 годам «Десан» изменился: корпоративная культура оказалась перепрошита, люди перестали конкурировать и начали создавать общее дело.

Позже один из собственников признавался: компании повезло, что трансформация началась за два года до сильной рыночной турбулентности. Если бы они тянули до последнего, план Б мог уже не понадобиться.

Кейс АО «Ланцет». План Б как смена бизнес-модели

План Б может заключаться не в простой корректировке курса, а в полной смене бизнес-модели. И речь здесь может идти не только о реакциях на кризис, но и о проактивных стратегических решениях, основанных на анализе долгосрочных рисков и возможностей. Стратегия компании «Ланцет», одного из лидеров фармотрасли в работе с бюджетными учреждениями, строилась на классической дистрибуции: компания зависела от продления контрактов и других факторов. В 2019 году собственник был намерен перейти от операционного управления к стратегическому — сфокусироваться на долгосрочном развитии бизнеса, построении партнерств и новых бизнес-моделей. Собственника беспокоило ощущение потери управленческого контроля и прозрачности процессов в компании. Диагностика показала: формально молодая компания уже демонстрирует признаки преждевременного старения. Желая сохранить прозрачность, менеджмент выстроил сложную бюрократическую систему, которая тормозила развитие. План Б родился в ходе стратегических сессий весной 2020 года. «Ланцет» решил уйти от чисто дистрибьюторской модели и реализовать интегрированную модель производителя, разработчика и поставщика — принципиально другой уровень компетенций и устойчивости бизнеса.

Это решение оказалось правильным. Когда на фоне геополитических изменений зарубежные фармпроизводители стали сокращать присутствие в России или существенно сокращать бюджеты на продвижение, диверсифицированная модель оказалась более устойчивой к новым вызовам. Компании удалось перейти от фазы «преждевременного старения» к интенсивному росту и усилить свои позиции. Из 326 точек улучшения к марту 2022 года (через 2,5 года с момента старта) удалось проработать 312 (96% из запланированного). Кроме того, операционная нагрузка на собственника значительно снизилась, что позволило ему сконцентрироваться на стратегическом развитии компании, сохранив при этом свое активное вовлечение в дела компании, и реализовать переход от операционного управления к стратегическому.

Кейс «Мебельная фабрика «Мария». Трансформация через пересборку процессов и системы управления

Иногда план Б заключается не в смене рынка или базового продукта, а во внутренней пересборке процессов и модели управления — без которой любая стратегия остается красивым документом. Мебельная фабрика «Мария» пришла к этому пониманию в 2020 году: менеджмент был перегружен десятками разрозненных инициатив, а единая система ответственности и приоритизации фактически отсутствовала.

Команды брались за множество проектов, руководствуясь ощущением их потенциальной стратегической значимости, но без четкого отбора и фокуса. Существенные ресурсы тратились на пилотные проекты, которые не доходили до стадии масштабирования. Существующая модель управления перестала справляться с ростом и усложнением бизнеса.

План Б для «Марии» заключался в пересборке системы управления. В компании было проведено разделение на торговый дом с дилерской сетью и производственный блок (мебельная фабрика). Это позволило выстроить более прозрачную связь между стратегическими целями бизнеса и зонами ответственности отдельных подразделений. Были четко зафиксированы роли, полномочия и уровни принятия решений для ключевых управленческих позиций, а также понятные принципы распределения ресурсов и ответственности за результат. Отбор проектов перестал быть хаотичным: теперь любой новый инициативный блок оценивался через призму решаемой бизнес-проблемы и вклада в стратегические цели компании.

Обсуждение приоритетов и распределения ресурсов стало опираться на согласованную систему целей и ответственности, что позволило перейти от интуитивных решений к более взвешенному управленческому диалогу между подразделениями. Существенно снизилась операционная нагрузка на собственника и топ-менеджмент, что позволило им сосредоточиться на стратегическом управлении и развитии бизнеса. В результате стратегия перестала быть декларацией и стала рабочим инструментом ежедневного управления компанией.