Традиционные модели управления не справляются с новыми вызовами. Внешние — геополитические и экономические ограничения — закрывают многие направления роста. Внутренние — цифровая трансформация — требуют значительных управленческих и финансовых ресурсов. Топ-менеджеры вынуждены искать резервы внутри компании: оптимизировать процессы, повышать ценность продуктов и монетизировать существующие активы и клиентскую базу без дополнительных вложений.

Параллельно высокий уровень неопределенности сужает горизонт планирования: пятилетние стратегии уходят в прошлое, бизнес-модели пересматриваются каждые три-девять месяцев. Фокус на внутренней эффективности и постоянной корректировке решений создает беспрецедентную нагрузку на лидеров.

Ситуация осложняется кадровым дефицитом: согласно исследованию ЭКОПСИ «HR-метр 2025», 79% компаний испытывают нехватку квалифицированных специалистов. Топ-менеджерам приходится лично вовлекаться в кадровые вопросы, а также тратить больше времени на мотивацию и развитие команд. Осознание этих вызовов — первый шаг. Второй, и главный — переход к конкретным действиям.

Разберем стратегии, которые помогут сохранить энергию лидеров.

Стратегия 1. Перейти от модели «героя-одиночки» к распределенному лидерству

Ранее широко применялась модель «героя» — незаменимого управленца-одиночки, который лично принимал ключевые решения, контролировал исполнение и нес всю ответственность за результат.

Однако раньше вызовов было меньше: у топ-менеджеров было время на глубокий анализ и последовательные действия. Сегодня, когда бизнес-модели постоянно пересматриваются, а неопределенность стала нормой, времени нет.

Пример: представьте коммерческого директора, который в условиях кризиса должен одновременно пересмотреть план продаж из-за падения спроса, перераспределить рекламный бюджет и скорректировать мотивацию команды под новые цели. Пока он лично погружается в каждую задачу по очереди, демотивируется команда, конкуренты перехватывают инициативу — «герой» становится «бутылочным горлышком» в принятии решений, которое парализует всю компанию. При этом он и сам выгорает.

Что делать

1. Обучайте топ-менеджеров делегировать — причем не только задачи, но и право принимать решения в своей зоне ответственности.

Например, менеджеры среднего звена могут полностью отвечать за оптимизацию выделенных процессов, выбор тактических инструментов для достижения целей или решение кадровых вопросов в своих подразделениях.

2. Привлекайте менеджеров среднего звена к стратегическим сессиям и обсуждению управленческих дилемм.

Это не только даст им необходимый опыт, но и поможет понять логику принятия решений.

3. Создайте «скамейку запасных».

У каждого участника топ-команды должен быть подготовленный им преемник. К примеру, в своей компании мы ежегодно представляем собственникам не только кандидата на замену CEO, но и кандидатов на замену каждого ключевого топ-менеджера. Это побуждает топ-менеджеров думать о развитии подчиненных, делегировать и делиться экспертизой.

4. Пересмотрите систему оценки 360°.

Добавьте метрики командной работой: уровень доверия и сотрудничества в команде, влияние руководителя на команду и командный дух. Так вы дадите лидерам четкий сигнал: ценность представляет не только личный результат, но и умение формировать сильную команду.

Стратегия 2. Сделать well-being частью рабочего процесса

Исследование «Сколково» «Как меняется корпоративное обучение руководителей в 2025–2026 годах» показывает: собственники требуют от топ-команд высоких финансовых показателей независимо от условий. В результате топ-менеджеры испытывают высокое давление: погружаются в операционные задачи, участвуют в бесконечных встречах. Проблема состоит в том, что многие лидеры не умеют управлять собственной энергией и вовремя восстанавливаться.

Что делать

1. Помогите высвободить время.

Ознакомьте с практиками:

• «Фокус-тайм» — топ-менеджер должен два-три часа в день уделять ключевым задачам, не отвлекаясь на второстепенные;
• «Дни без встреч» — например, среда или пятница могут стать днями, когда любые совещания и переговоры запрещены.

Возможно, вам придется убедить топ-менеджеров в необходимости таких практик. К примеру, у нас в компании некоторые топ-менеджеры опасались, что «все рухнет», если они хотя бы ненадолго выйдут из операционного режима. HR-специалисты проводили индивидуальные беседы, показывая, что делегирование и фокус на стратегии повышают общую эффективность. Результат того стоил: топ-менеджеры, начавшие использовать описанные выше практики, отмечают, что «наконец-то смогли разобрать завал стратегических вопросов, до которых месяцами не доходили руки».

2. Организуйте тренинг по селф-менеджменту.

Приведу в пример две действенные техники:

• Чтобы быстро снизить стресс между сложными встречами, нужно сначала пять минут дышать по квадрату (вдох, пауза, выдох, пауза), а затем выделить пять минут на питье воды и простые движения — например, приседания. Это помогает «перезагрузить» нервную систему.
• Чтобы совладать с тревогой перед принятием важного решения, нужно честно спросить себя: «Представим, что через три месяца все провалится. Почему?». Выписав три ключевых опасения, напротив каждого следует указать одно превентивное действие. Этот прием переводит стресс из эмоциональной сферы в плоскость конкретного плана.

3. Учите топ-менеджеров задаваться вопросами «Зачем я это делаю?», «Какова моя миссия?», «Что я хочу получить?».

4. Используйте геймификацию: челленджи с заданиями для здоровья и социальных связей.

Например, мы проводим челлендж по итогам курса по well-being. Каждый участник, начиная с СЕО, получает персональную карточку-задание, связанное с физическим, ментальным или социальным здоровьем, — прочитать за день 30 страниц книги, прогуляться в обеденный перерыв, публично поблагодарить коллегу, разобрать сообщения в соцсетях, поговорить с человеком, с которым давно не было контакта. Выполнив задание, сотрудник передает эстафету следующему, а вместе команда двигается по виртуальной «карте энергии», отмечая прогресс.

Стратегия 3. Разрешить быть неидеальными

В современной культуре принято идеализировать лидеров. СМИ часто пишут о выдающихся CEO — от Германа Грефа до Тима Кука, — которые спят по пять-шесть часов в сутки, принимают безупречные решения и не знают сомнений. Другие топ-менеджеры равняются на этот образ, из-за чего боятся показать «слабость»: признаться в неудаче или просто сказать, что устали. Это усиливает изоляцию, стресс и, в конечном итоге, ведет к выгоранию.

Что делать

1. Создавайте безопасную среду, где уязвимость воспринимается как признак доверия и силы, а не профнепригодности.

Когда руководители высшего звена открыто говорят о своих неудачах, сомнениях и сложностях, они перестают быть недосягаемыми. Их искренность становится для других сотрудников сигналом о том, что быть человеком, а не роботом, — нормально.

2. Регулярно проводите пятиминутные встречи, чтобы поговорить о состоянии лидера, а не о KPI.

Задавайте вопросы: «Как ты?», «На что уходит твоя энергия?», «Что тебя радует?». Так вы поможет топ-менеджерам снять маску «идеального лидера» и создадите пространство для искреннего диалога.

3. Проводите командные сессии и коучинг.

Цель — сместить фокус с обсуждения финансовых показателей на вопросы: «Какой командой мы должны быть, чтобы достичь KPI?», «Какую глобальную цель мы преследуем?» и «Какие правила помогают или мешают нам работать вместе?».

Часто в ходе таких сессий выясняется, что у топ-менеджеров разное понимание общих целей или противоречащие друг другу принципы работы. Например, один делает ставку на скорость, другой — на безупречное качество.

Открытое обсуждение позволяет создать общее смысловое поле. Это укрепляет взаимопонимание в команде.

4. Помогите управлять через ценности.

• Проведите опрос сотрудников, чтобы выделить три-пять ключевых ценностей, уже существующих в компании.
• На сессии с сотрудниками сформулируйте поведенческие индикаторы ценностей.
• Соберите рабочую группу, которая сверит индикаторы со стратегией и миссией компании — это необходимо, чтобы ценности работали на достижение бизнес-целей.

Пример: одна из ценностей — «клиентоцентричность». Ее поведенческий индикатор для топ-менеджера может звучать так: «При рассмотрении любого решения задаюсь вопросом: как это повлияет на клиентский опыт?». Когда встает вопрос об оптимизации — например, сокращении штата в службе поддержки, — этот индикатор превращается в рабочий инструмент. Он заставляет задать неудобный, но критически важный вопрос: «Сможем ли мы удерживать качество обслуживания на прежнем уровне?» Такой подход снимает стресс от неопределенности — лидер понимает, какое решение будет верным с точки зрения «кода» компании.

Энергия лидеров — вопрос системной устойчивости бизнеса. Инвестиции в этот ресурс окупятся повышением гибкости, скорости и эффективности всей организации.