Зовите CEO: когда предприниматель уже не справляется с управлением
Когда компания растет, а владелец все контролирует лично, возникает разрыв: бизнес расширяется, но система управления остается на уровне стартапа. Как определить момент для найма управленца и избежать ошибок, опытом делится предприниматель Эльвис Каримов
Фото: Nathan Dumlao / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
С темами и спикерами можно познакомиться здесь.
Собственник и директор — две разные роли
Даже если эти функции совмещает один человек, важно разделять задачи. Предприниматели часто сами создают хаос — у них постоянно рождаются новые идеи, они быстро переключаются между проектами. Это нормально на старте, но по мере роста компании становится проблемой.
В бизнесе появляется много параллельных процессов, а собственник продолжает пытаться все контролировать сам, начинается неразбериха. Регламенты не успевают появляться, сотрудники не понимают зон ответственности, решения принимаются непоследовательно. Быстрый рост в таких условиях может даже убить компанию — ресурсы распыляются, а системы нет. Профессиональный менеджер выстраивает систему и контролирует ключевые моменты, пока собственник занимается стратегией.
Пора — как понять, что момент наступил
Понять, нужен ли вам профессиональный управленец, можно, опираясь на показатели компании и свои личные ощущения как собственника. Ведь, когда сотрудник не дотягивает до определенного, ожидаемого от него уровня и скорректировать ситуацию не получается, на его место ищут более подходящего специалиста. Собственник также должен проводить аудит своей работы и задавать себе вопрос: «Я как управленец в порядке или нет? Мог ли быть здесь человек вместо меня, который привел бы компанию к большим результатам?» Если ответ «да», это и есть главный маркер.
Но проблема в том, что предприниматели не могут объективно оценить качество своей работы. Даже при плачевных результатах есть соблазн списать все неудачи на внешние факторы или сложный период. В таком случае, когда есть сомнения, но нет твердой уверенности в замене себя на менеджера, стоит все-таки открыть вакансию генерального директора с рыночной зарплатой и провести собеседования с претендентами. Чем больше собеседований, тем лучше.
Да, всегда необходимо делить на два, когда кандидаты рассказывают про достигнутые ими результаты. Но в любом случае предпринимателю на таких собеседованиях нужно понять: он сам в сравнении с этими потенциальными гендиректорами в его компанию по уровню выше или ниже их? После таких разговоров становится понятнее, нужно ли брать человека вместо себя или пока оставить управленческие функции себе.
Какой специалист нужен
Какие функции нужны от управленца извне, зависит от задач и проблем бизнеса. Операционный директор подходит, когда у собственника много идей, но не хватает скорости их реализации. Генеральный директор нужен на следующем этапе — когда компания выросла настолько, что требует системного управления всеми процессами одновременно. Директор по развитию появляется, когда бизнес стабилен и готов к масштабированию на новые рынки.
Какие бизнес-показатели свидетельствуют о необходимости в том или ином специалисте:
- Выручка и темпы ее роста. Если выручка стагнирует при наличии ресурсов и спроса, вероятно, требуется директор по развитию. Если рост есть, но его сложно удержать из‑за хаотичности процессов, нужен генеральный директор.
- Рентабельность операций. Низкая рентабельность часто сигнализирует о проблемах в операционной эффективности — здесь поможет операционный директор, который оптимизирует процессы и снизит издержки.
- Загрузка собственника/топ‑менеджмента. Если владелец утопает в текущих задачах и не может сосредоточиться на стратегии, стоит привлечь генерального директора для системного управления.
- Качество и предсказуемость бизнес‑процессов. Если процессы не стандартизированы, результаты нестабильны, а сотрудники работают «по обстоятельствам» — признак нехватки генерального директора.
- Скорость вывода новых продуктов на рынок. Если компания медленно реагирует на запросы рынка, не успевает запускать новинки — это зона ответственности операционного директора (ускорение исполнения) или директора по развитию (поиск новых ниш и каналов).
- Коэффициент текучести кадров. Высокая текучесть может указывать на проблемы в управлении — здесь нужен генеральный директор для выстраивания системы мотивации и оргструктуры.
- Доля рынка и конкурентная позиция. Если бизнес удерживает долю, но не растет, а конкуренты захватывают новые сегменты, — это сигнал к привлечению директора по развитию.
- Сроки реализации стратегических инициатив. Если долгосрочные проекты постоянно срываются по срокам и бюджету, это может означать нехватку операционного контроля (нужен операционный директор) либо отсутствие четкой стратегии (требуется генеральный директор или директор по развитию).
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Три главные ошибки при найме
Ошибки при найме сотрудников обходятся дорого — теряются время и деньги. Неудачно подобранный управленец может затормозить развитие компании на месяцы, внести раздрай в команду и даже спровоцировать уход сотрудников. Разберем три главные ошибки, которые важно не допустить еще на этапе отбора.
Человек не подошел по ценностям. Именно со сверки ценностей стоит начинать знакомство с кандидатом, так как совпадение по ним важнее опыта. Специалист с другими убеждениями, даже будучи очень компетентным, не выстроит в компании что-то долгосрочное. Если для собственника важна открытость в коммуникациях, а кандидат привык работать через интриги — конфликт неизбежен. Если бизнес строится на доверии к сотрудникам, а управленец верит только в жесткий контроль — он сломает культуру.
Избежать этого можно через общение: на собеседовании и после него смотреть, насколько комфортно коммуницировать, совпадают ли взгляды на принципиальные вопросы.
Некомпетентность. Человек на словах обещает одно, по факту делает другое. Здесь помогает тестовое задание — оно покажет реальный уровень. Кандидат получает время на выполнение, затем делает презентацию. Так понятно, насколько логично он размышляет и действительно ли понимает, о чем говорит. Одно дело — красиво рассказывать на интервью, другое — показать результат работы.
Слишком резкая перестройка процессов. Чем больше компания, тем медленнее нужно менять устоявшиеся правила. Важно проговорить с кандидатом, как именно он планирует внедрять изменения, и скорректировать план, если он кажется слишком агрессивным.
Предостеречь себя от ошибок можно также изучив прошлый опыт кандидата. При возможности пообщаться с бывшими руководителями кандидата, узнать, что у него получалось, а что нет. Важно понимать: человек растет или стоит на месте? Если он пришел в компанию рядовым менеджером и ушел директором — хороший знак. Если пять лет сидел на одной должности без движения — сразу появляется вопрос: «Почему?»
На собеседовании спрашивать не только про успехи, но и про глобальные ошибки: как он их совершал, что было после, как исправлял или не исправлял. Это показывает честность человека и его способность учиться. Тот, кто говорит: «У меня не было ошибок», либо врет, либо не рефлексирует — и то и другое плохо.
Как подготовиться к перестройке управления
Одномоментно подготовить бизнес к передаче управления невозможно. Но можно подготовить команду. Главное — объяснить, что новый управленец приходит не потому, что собственник решил уехать жить на Бали, а потому что это необходимая ступень для развития компании. Нужно рассказать об опыте человека, о том, какую пользу он принесет.
Также необходимо сформировать четкое понимание, чего именно сам собственник хочет от директора. Пока задачи не сформированы, привлекать человека нет смысла. Он должен знать, за какие результаты отвечает и как будет оцениваться его работа.
Наняв нового директора в компанию, нельзя сразу передать все бразды и забыть о них. В течение первого месяца идет стажировка. Генеральный директор присутствует на всех собраниях, постепенно берет управление на себя. Лучше в этот период каждый день общаться, сверять, что получается, а что нет.
Когда он начинает самостоятельно управлять и принимать решения, совместные разборы могут проходить уже раз в неделю, через несколько недель — раз в две недели, еще через пару месяцев — раз в месяц.
Такой подход позволяет держать руку на пульсе, но при этом директор получает свободу действий и регулярную обратную связь. Контроль есть, но он не душит инициативу.
Наем профессионального управленца не отказ от бизнеса, а инвестиция в его системное развитие. Собственник освобождает время для стратегии, а компания получает управленца, который выстраивает процессы и масштабирует результат.
