«Заставить учиться можно, заставить развиваться — нет», — этот тезис сформулировала Алла Третьякова, руководитель программы МВА «Управление персоналом» Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС, эксперт с более чем 20-летним опытом управления изменениями. 23 апреля она провела новое событие «Сильные вместо удобных: как растить сотрудников, которые двигают бизнес» в Школе управления РБК.

Многие приравнивают развитие к обучению, но это разные понятия. Разберем, чем они отличаются и как понять, кто готов именно к развитию.

Чем отличается обучение от развития

Во время обучения человек получает конкретные знания и навыки. По его итогам он может ответить на вопрос: «Как это сделать».

Развитие — про качественные перемены в самом мышлении. Это способность смотреть на один и тот же процесс или задачу под новым углом зрения. После цикла развития сотрудник способен ответить на вопрос: «Как я вижу проблему и как я ее решаю».

Заставить обучиться сотрудников проще. Например, можно применить поощрения или ввести санкции.

Процесс развития, в отличие от обучения, может быть запущено только с помощью внутренней мотивации. Поэтому для развития важно правильно выбрать сотрудников, которые готовы к таким изменениям.

Как распознать «того самого»

Самый простой и наглядный инструмент, позволяющий оценить максимально перспективных сотрудников, — это матрица 9 box grid. Горизонтальная ось X отражает производительность: результаты, выполнение KPI, качество работы. Вертикальная ось Y — про потенциал: способность расти, брать на себя более сложные задачи и развиваться в перспективе.

Чтобы отобрать людей в программу развития, нужно смотреть на пересечение осей в правом верхнем углу матрицы. Там находятся квадраты «Высокопотенциальные сотрудники» и «Звезды».

После того, как кандидаты выбраны, нужно наметить трек развития.

Как вести диалог с перспективным сотрудником

Разговор о развитии стоит вести тет-а-тет, и чтобы он не превратился в ритуал ради ритуала. Для этого руководителю нужен алгоритм.

Алла Третьякова предлагает использовать структуру диалога, состоящую из пяти шагов. Ее можно использовать и для обсуждения индивидуального плана развития, и на регулярных встречах один на один: руководитель задает вопросы, сотрудник — ищет ответы.

Шаг 1: первый контакт (создать пространство для диалога)

Задача этого этапа — не обсуждать дела, а настроить сотрудника на разговор о себе. Здесь лучше сработают открытые вопросы:

• О чем ты бы хотел бы поговорить сегодня?
• Почему это важно для тебя?
• По какой причине этот вопрос стал актуальным именно сейчас?

Такое начало беседы передает сотруднику ответственность за содержание встречи.

Шаг 2: начальная точка (определить, где ты сейчас)

На этом этапе нужно зафиксировать текущее состояние сотрудника: что происходит сегодня, что устраивает, а что нет. Важно, чтобы эту картинку рисовал сам сотрудник, а не руководитель за него. Помогут такие вопросы:

• Как бы ты описал, где ты сейчас находишься? В какой точке развития?
• Где ты сейчас относительно целей развития, которые ставил перед собой?
• Что бы ты хотел изменить?:::material_card{data-project-type="rbc__news" data-id="69dcd6f89a79474f87192574"}

[ РБК ] Как эффективно провести деловые переговоры: виды, этапы, ошибки

:::

Здесь часто всплывает самое ценное — расхождение между тем, как сотрудника видит руководитель, и тем, как он видит себя сам. Значит, можно нащупать и точки роста.

Шаг 3: целевая точка (сформулировать личную цель)

На этом этапе разговор переходит из плоскости «как есть» — в плоскость «как должно быть». Задача руководителя сейчас — помочь сотруднику конкретными словами сформулировать желаемую цель развития, а не общими словами «хочу расти» или «хочу развиваться».

Вот вопросы, которые стоит задать:

• Представь, что цели достигнуты. Что изменится для тебя тогда?
• Какие новые задачи тебе могут быть интересны?
• Какие зоны для твоего развития ты видишь?

Хорошо сформулированная цель в этот момент сама становится мотивационным инструментом.

Шаг 4: исследование ресурсов (найти опоры)

На этом этапе происходит инвентаризация того, на что сотрудник может опереться, чтобы дойти до цели.

Это работа и с внутренними ресурсами, и с внешними. Важные вопросы:

• Каковы твои сильные стороны?
• Как они помогают тебе достигать целей?
• Какие возможности достичь своих целей ты видишь в организации?

Вопросы про сильные стороны здесь неслучайны: в зоне развития человек часто видит только дефицит («не умею», «не хватает»). Напоминание о том, что у него уже есть, возвращает ощущение опоры.

Шаг 5: запуск действия (создать план и заручиться поддержкой)

Это финальный этап, на котором разговор переводится из зоны рефлексии в действие. Без этого вся предыдущая работа рискует остаться приятной беседой без последствий.

Вопросы для этого этапа:

• Каков твой план действий?
• Какие шаги ты можешь сделать в ближайшее время?
• Как я могу поддержать тебя?
• С каким результатом ты уходишь с этой встречи?

Последний вопрос — из разряда тех, что меняют динамику разговора: сотрудник сам формулирует итог, и именно этот итог он потом и начнет реализовывать.

Почему разговор может быть сложным

В этой структуре диалога руководитель не дает сотруднику подсказок и готовых ответов. Его роль — задавать вопросы и держать пространство разговора, в котором сотрудник сам формулирует свои цели, анализирует ресурсы и составляет план первых шагов,

Руководителю важно понимать, что такой разговор может быть сложным, подчеркнула Алла Третьякова. Мотивация к развитию у человека зачастую неоднородна, она редко сводится к единственному желанию или потребности. Чаще это сочетание нескольких внутренних импульсов, которые работают вместе: это может быть интерес к содержанию работы, финансовый интерес, стремление к профессиональной самореализации, желание влиять на результат, потребность в признании.

Управленцам очень важно знать, что мотивирует конкретного сотрудника, потому что этим тоже можно управлять — не в том смысле, что нужная мотивация появится сама по себе, а в том, чтобы заметить, где (и какую именно) мотивацию сотрудника можно усилить или поддержать.

Как выстроить треки осознанного развития сотрудников, как управлять мотивацией, слушатели Школы управление РБК подробно разобрали на примерах с Аллой Третьяковой. А также слушатели получили набор инструментов с помощью которых можно легко выявить сильные стороны сотрудников, их таланты и рабочие мотивации.